Tokoh manajemen
1. Pendahuluan
Seperti diketahui ilmu manajemen berkembang terus hingga saat ini. Ilmu
manajemen memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan ataupun tata
cara penting dalam rneneliti, menganalisis dan memecahkan masalah-masalah yang
berkaitan dengan manajer.
Oleh karena itu masalah ini berisikan uraian tentang perkembangan (evolusi), teorii
manajemen dari masa ke masa. Selain memberikan gambaran bagaimana aliran
pikiran masa lalu diharapkan tulisan ini dapat memberikan sumbangan terhadap
ruang lingkup dan perkembangan ilmu manajemen.
Tulisan ini juga membahas tentang terjadinya perkembangan (evolusi) ilmu
manajemen. Dimana dalam ilmu manajemen dikemukakan ada beberapa aliran
sebagai dasar pemikiran yang dibagi berdasarkan aliran klasik, aliran hubungan
manusiawi dan manajemen modern yang merupakan cikal bakal teori manajemen
yang berkembang terus dengan berbagai aliran lainnya.
Adapun aliran pemikiran klasik dikenal dengan pendekatan proses dan produksi
sedangkan aliran hubungan manusiawi lebih melihat dari sisi bagaimana sumber
daya manusia yang berada dalam organisasi.
Seseorang manajer hendaklah mempelajari dan memahami secara keseluruhan
tentang perkembangan (evolusi) manajemen yang telah rnenghasilkan teori-teori
manajemen yang muncul dari berbagai aliran, sehingga manajer dapat
menggunakan teori yang paling sesuai untuk menghadapi situasi tertentu.
Dengan demikian bila seorang manajer menghadapi situasi bagaimanapun
kompleksnya akan dapat mencari solusi atau membuat keputusan yang baik.
II. Perkembangan Ilmu Manajemen
Pada perkembangan peradaban rnanusia, ilmu terbagi dalam tiga kelompok besar,
yaitu :
1. Ilmu yang mempelajari setia/seluruh gejala, bentuk dan eksistensinya yang erat
hubungannya dengan alam beserta isinya dan secara universal mempunyai sifat
yang pasti dan sarna serta tidak dipisahkan oleh ruang dan waktu, disebut ilmu
eksakta, contoh : fisika, kimia dan biologi.
2. IImu yang mempelajari seluruh gejala rnanusia dan eksistensinya dalam
hubungannya pada setiap aspek kehidupan yang terjadi dalam kehidupan
masyarakat dinamakan ilmu sosial/non eksakta, misalnya : ekonomi, politik,
psikologi, sosiologi, hukum, administrasi dan lain-lain.
3. IImu humaniora, kumpulan pengetahuan yang erat hubungannya dengan seni,
misalnya : seni tari, seni lukis, seni sastra, dan seni suara.
IImu manajemen merupakan salah satu disiplin ilmu sosial. Pada tahun 1886
Frederick W. Taylor melakukan suatu percobaan time and motion study dengan
teorinya ban berjalan. Dari sini lahirlah konsep teori efisiensi dan efektivitas.
Kemudian Taylor menulis buku berjudul The Principle of Scientific Management
(1911) yang merupakan awal dari lahirnya manajemen sebagai ilmu.
Di samping itu ilmu manajemen sebagai ilmu penegtahuan mempunyai ciri-ciri
sebagai berikut :
1. Adanya kelompok manusia, yaitu kelompok yang terdiri atas dua orang atau lebih.
2. Adanya kerjasama dari kelompok terse but.
3. Adanya kegiatan Iproses/usaha
4. Adanya tujuan
Selanjutnya ilmu manajemen merupakan kumpulan disiplin ilmu sosial yang
mempelajari dan melihat manajemen sebagai fenomena dari masyarakat modem.
Dimana fenomena masyarakat modem itu merupakan gejala sosial yang membawa
perubahan terhadap organisasi.
Ada beberapa adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kehidupan suatu
organisasi, yaitu :
1. Tekanan pemilik perusahaan
2. Kemajuan teknologi
3. Saingan baru
4. Tuntutan masyarakat
5. Kebijaksanaan pemerintah
6. Pengaruh dunia Internasional
Pada kenyataannya rnanajemen sulit dedifenisikan karena tidak ada defenisi
manajemen yang diterima secara universal. Mary Parker Follet mendefenisikan
manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Defenisi
ini rnengandung arti bahwa para manajer untuk mencapai tujuan organisasi melalui
pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin dilakukan.
Manajemen memang bisa berarti seperti itu, tetapi bisa juga mempunyai pengertian
lebih dari pada itu. Sehingga dalam kenyataannya tidak ada defenisi yang digunakan
secara konsisten oleh semua orang. Stoner mengemukakan
suatu defenisi yang lebih kompleks yaitu sebagai berikut :
"Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber dayasumber
daya organisasi lainnya agar rnencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan".
Dari defenisi di atas terlihat bahwa Stoner telah rnenggunakan kata "proses", bukan
"seni". Mengartikan manajernen sebagai "seni" mengandung arti bahwa hal itu
adalah kemampuan atau ketrampilan pribadi. Sedangkan suatu "proses" adalah cara
sistematis untuk rnelakukan pekerjaan. Manajemen didefenisikan sebagai proses
karena semua manajer tanpa harus rnemperhatikan kecakapan atau ketrampilan
khusus, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan dalam
pencapaian tujuan yang diinginkan.
Berdasarkan uraian diatas disimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen
merupakan kerjasama dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan
dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan
pengawasan (controlling).
Sampai sekarang belum ada suatu teori manajernen dapat diterapkan pada semua
situasi. Seorang manajer akan menjumpai banyak pandangan tentang manajemen.
Setiap pandangan mungkin berguna untuk berbagai masalah yang berbeda-beda.
Ada tiga aliran pemikiran manajemen yaitu :
a. Aliran klasik
b. Aliran hubungan manusiawi
c. Aliran manajemen modem
Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga
golongan yang berbeda :
1. Manajer lini pertama
Tingkat paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan menagwasi
tenaga-tenaga operasional disebut manajemen lini (garis) pertama.
2. Manajer menengah
Manajemen menengah dapat meliputi bebrapa tingkatan dalam suatu organisasi.
Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para
manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional.
3. Manajer puncak
Klasifikasi manajer training pada suatu organisasi. Manajemen puncak
bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi.
III. Prinsip Teori Manajemen Aliran Klasik
Awal sekali ilmu manajemen timbul akibat terjadinya revolusi industri di Inggris pada
abad 18.
Para pemikir tersebut rnemberikan pematian temadap masalah-masalah manajemen
yang timbul baik itu di kalangan usahawan, industri maupun masyarakat. Para
pemikir itu yang terkenaI antara lain, Robert Owen, Henry Fayol, Frederick W Taylor
dan lainnya.
1. Robert Owen (1771 -1858)
Robert Owen adalah orang yang menentang praktek-praktek memperkerjakan
anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per hari. Tersentuh
dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya
perbaikan temadap kondisi kerja ini.
Pada tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap
instrumen yang tidak berdaya, Owen melihat rneningkatkan kondisi kerja di
pabrik, rnenaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja
karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko
untuk menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan
berusaha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan
membangun rumah-rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup dan
pabrik rnenjadi menarik. Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal
Manajemen Modem". Selain itu, Owen lebih banyak memperhatikan pekerja,
karena menurutnya, investasi yang penting bagi manajer adalah sumber daya
manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja, beliau juga rnembuat
prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur penilaian kerja
dan bersaing juga secara terbuka.
2. Charles Babbage (1792 -1871)
Charles Babbage adalah seorang guru besar matematika yang tertarik pada
usaha penilaian efisiensi pada operasional suatu pabrik, dengan menerapkan
prinsip-prinsip ilmiah agar terwujud peningkatan produktivitas dan penurunan
biaya. Beliau pertarna kali mengusulkan adanya pembagian kerja berdasarkan
spesialisasi pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan tertentu, sehingga
pekerjaan dibuat rutin dan lebih mudah dapat dikendalikan dengan alat
kalkulator. Babbage merupakan penemu kalkulator mekanis pada tahun 1822,
yang disebut "rnesin penambah dan pengurang (Difference Machine)", Prinsip
prinsip dasamya digunakan pada mesin-mesin hitung hampir seabad
kemudian. Pada tahun 1833 beliau menyusun sebuah Mesin analitis (Analysical
Machine), yaitu sebuah komputer otomatis dan merupakan dasar komputer
modern, sehingga beliau sering dinamakan Bapak Komputer".
Tulisannya dituangkan dalam bukunya yang beljudul "On the Economy Of
Machinery and Manufactures" (1832). Beliau juga tertarik pada prinsip efisiensi
dalam pembagian tugas dan perkembangan prinsip-prinsip ilmiah, untuk
menentukan seorang manajer harus memakai fasilitas, bahan, dan tenaga
kerja supaya rnendapatkan hasil yang sebaik-baiknya. Disamping itu Babbage
sangat memperhatikan faktor manusia, dia menyarankan sebaiknya ada
semacam sistem pembagian keuntungan antara pekerja dan pemilik pabrik,
sehingga para pekerja memperoleh bagian keuntungan pabrik, apabila mereka
ikut menyumbang dalam peningkatan produktivitas. Beliau menyarankan para
pekerja selayaknya menerirna pembayaran tetap atas dasar sifat pekerjaan
mereka, ditambahkan dengan pembagian keuntungan, dan bonus untuk setiap
saran yang mereka berikan dalam peningkatkan produktivitas.
3. Frederick W. Taylor (1856 -1915)
Frederick W. Taylor dikenal dengan manajemen ilmiahnya dalam upaya
meningkatkan produktivitas. Gerakannya yang terkenal adalah gerakan
efisiensi kerja. Taylor membuat prinsip-prinsip yang menjadi intinya
manajemen ilmiah yang terkenal dengan rencana pengupahan yang
menghasilkan turunnya biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu,
pendapatan pekerjaan dan semangat kerja karyawan. Adapun filsafat Taylor
memiliki 4 prinsip yang ditetapkan yaitu :
1. Pengembangan manajemen ilmiah secara benar.
2. Pekerjaan diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan pekerjaan yang
cocok untuk satu pekerjaan.
3. Adanya pendidikan dan pengambangan ilmiah dari para pekerja.
4. Kerjasama yang baik antara manajernen dengan pekerja.
Dalam menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya
revolusi mental di kalangan manajer dan pekerja. Adapun prinsip-prinsip dasar
menurut Taylor mendekati ilmiah adalah :
1. Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang asal-asalan.
2. Adanya hubungan waktu dan gerak kelompok.
3. Adanya kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara individual.
4. Bekerja untuk hasil yang maksimal.
5. Mengembangkan seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-tingginya,
untuk tingkat kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri dan
perusahaan. Buku-buku Taylor yang terkenal adalah "Shop management
(1930)", Principles Of Scientific Management (1911)", dan "Testimory Before
Special House Comittee (1912)". Dan pada tahun 1947, ketiga buku
tersebut digabungkan dalam 1 (satu) buku dengan judul "Scientific
Management.
4. HenryL Gant (1861 -1919)
Sumbangan Henay L. Grant yang terkenal adalah sistem bonus harian dan
bonus ekstra untuk para mandor. Beliau juga memperkenalkan sistem
"Charting" yang terkenal dengan "Gant Chart".
Ia menekankan pentingnya mengembangkan minat hubungan timbal balik
antara manajernen dan para karyawan, yaitu kerja sarna yang harmonis.
Henry beranggapan bahwa unsur manusia sangat penting sehingga
menggarisbawahi pentingnya mengajarkan, mengembangkan pengertian
tentang sistem pada pihak karyawan dan manajemen, serta perlunya
penghargaan dalam segala masalah manajemen.
Metodenya yang terkenal adalah rnetode grafis dalam menggambarkan
rencana-rencana dan memungkinkan adanya pengendalian manajerial yang
lebih baik. Dengan rnenekankan pentingnya waktu maupun biaya dalam
merencanakan dan rnengendalikan pekerjaan. Hal ini yang menghasilkan
terciptanya "Gantt Chart" yang terkenal tersebut. Teknik ini pelopor teknikteknik
modern seperti PERT (Program Evaluation and Review Techique).
5. The Gilbreths (Frank B. Gilbreth : 1868 -1924 dan Lilian Gilbreth : 1878
-1972)
Suami istri ini selain rnempelajari masalah gerak dan kelelahan, juga tertarik
dengan usaha membantu pekerja menampilkan potensinya secara penuh
sebagai makhluk manusia. Setiap langkah yang dapat rnenghasilkan gerak
dapat mengurangi kelelahan. Mereka juga terkenaI dengan tiga peran dari
setiap pekerja yaitu sebagai pelaku, pelajar dan pelatihan yang senantiasa
mencari kesempatan baru, atau terkenal dengan konsep "three position plan of
promotion". Banyak manfaat dan jasa yang diberikan oleh manajemen ilmiah,
namun satu hal penting dilupakan oleh manajemen ini, yaitu kebutuhan sosial
manusia dalam berkelompok, karena terlalu mengutamakan keuntungan dan
kebutuhan ekonomis dan fisik perusahaan dan pekerjaan. Aliran ini melupakan
kepuasan pekerjaan pekerja sebagai manusia biasa.
Perhatian Lilian Gilbreth tertuju pada aspek manusia dari kerja dan perhatian
suamianya pada efisiensi -yaitu usaha untuk menemukan cara satu-satunya
yang terbaik dalam melaksanakan tugas tertentu. Dalam menerapkan prinsipprinsip
manajemen ilmiah, harus memandang para pekerja dan mengerti
kepribadian serta kebutuhan mereka. Ketidakpuasan di antara pekerja karena
kurang adanya perhatian dari pihak manajemen terhadap pekerja.
6. Henry Fayol (1841 -1925)
Henry Fayol mengarang buku "General and Industrial management". Pada
tahun 1916, dengan sebutan teori manajemen klasik yang sangat
memperhatikan produktivitas pabrik dan pekerja, disamping memperhatikan
manajemen bagi satu organisasi yang kompleks, sehingga beliau menampilkan
satu metode ajaran manajemen yang lebih utuh dalam bentuk cetak biru. Fayol
berkeyakinan keberhasilan para manajer tidak hanya ditentukan oleh mutu
pribadinya, tetapi karena adanya penggunaan metode manajemen yang tepat.
Sumbangan terbesar dari Fayol berupa pandangannya tentang manajemen
yang bukanlah semata kecerdasan pribadi, tetapi lebih merupakan satu
keterampilan yang dapat diajarkan dari dipahami prinsip-prinsip pokok dan
teori umumnya yang telah dirumuskan. Fayol membagi kegiatan dan operasi
perusahaan ke dalam 6 macam kegiatan :
a. Teknis (produksi) yaitu berusaha menghasilkan dan membuat barangbarang
produksi.
b. Dagang (Beli, Jual, Pertukaran) dengan tara mengadakan pembelian bahan
mentah dan menjual hasil produksi.
c. Keuangan (pencarian dan penggunaan optimum atas modal) berusaha
mendapatkan dan menggunakan modal.
d. Keamanan (perlindungan harga milik dan manusia) berupa melindungi
pekerja dan barang-barang kekayaan perusahaan.
e. Akuntansi dengan adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang,
keuntungan dan neraca, serta berbagai data statistik.
f. Manajerial yang terdiri dari 5 fungsi :
1) Perencanaan (planning) berupa penentuan langkah-langkah yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
2) Pengorganisasian dan (organizing), dalam arti mobilisasi bahan materiil
dan sumber daya manusia guna melaksanakan rencana.
3) Memerintah (Commanding) dengan memberi arahan kepada karyawan
agar dapat menunaikan tugas pekerjaan mereka
4) Pengkoordinasian (Coordinating) dengan memastikan sumber-sumber
daya dan kegiatan organisasi berlangsung secara harmonis dalam
mencapai tujuannya.
5) Pengendalian (Controlling) dengan memantau rencana untuk
membuktikan apakah rencana itu sudah dilaskanakan sebagaimana
mestinya.
Selain hal-hal pokok diatas, masih ada beberapa ajaran Fayol lainnya yaitu :
1. Keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer tergantung kepada tempat pada
tingkatan organisasi, yang rendah lebih membutuhkan keterampilan dan
kemampuan teknis dibandingkan dengan keterampilan manajerial pada manajer
tingkat atas.
2. Kemampuan dan ketrampilan manajemen harus diajarkan dan dipelajari,
sehingga tidak mungkin hanya diperoleh melalui praktek, timbul tenggelam
sepertl orang belajar menyelam tanpa guru.
3. Kernampuan dan keterampilan manajemen dapat diterapkan pada segala bentuk
dan jenis organisasi, seperti rumah tangga, pemerintah, partai, industri dan lainlain.
4. Prinsip-prinsip manajemen lebih baik daripada hukum manajemen, karena hukum
bersifat kaku, sedang prinsip bersifat lebih luwes, sehingga dapat disesuaikan
pada keadaan yang dihadapi.
5. Ada 14 macam prinsip manajemen dari Fayol, yaitu :
a. Pembagian kerja (Division of labor), yaitu sernakin mengkhusus manusia
dalam pekerjaannya, semakin efisien kerjanya, seperti terdapat pada ban
berjalan.
b. Otoritas dan tanggung jawab (Authority and Responsibility) diperoleh melalui
perintah dan untuk dapat memberi perintah haruslah dengan wewenang
formil. Walaupun demikian wewenang pribadi dapat mernaksa kepatuhan
orang lain.
c. Disiplin (discipline), dalam arti kepatuhan anggota organisasi terhadap aturan
dan kesempatan. Kepemimpinan yang baik berperan penting bagi kepatuhan
ini dan juga kesepakatan yang ad ii, seperti penghargaan terhadap prestasi
serta penerapan sangsi hukum secara adil terhadap yang menyimpang.
d. Kesatuan komando (Unity of commad), yang berarti setiap karyawan hanya
menerima perintah kerja dari satu orang dan apabila perintah itu datangnya
dari dua orang atasan atau lebih akan timbul pertentangan perintah dan
kerancuan wewenang yang harus dipatuhi.
e. Kesatuan pengarahan (unity of Direction), dalam arti sekelompok kegiatan
yang mempunyai tujuan yang sarna yang harus dipimpin oleh seorang
manajer dengan satu rencana kerja.
©2003 Digitized by USU digital library
f. Menomorduakan kepentingan perorangan terhadap terhadap kepentingan
umum (Subordination of Individual interest to general interes), yaitu
kepentingan perorangan dikalahkan terhadap kepentingan organisasi sebagai
satu keseluruhan.
g. Renumerasi Personil (Renumeration of personnel), dalam arti imbalan yang
adil bagi karyawan dan pengusaha.
h. Sentralsiasi (Centralisation), dalam arti bahwa tanggung jawab akhir terletak
pada atasan dengan tetap memberi wewenang memutuskan kepada bawahan
sesuai kebutuhan, sehingga kemungkinan adanya desentralisasi.
i. Rantai Skalar (Scalar Chain), dalam arti adanya garis kewenangan yang
tersusun dari tingkat atas sampai ke tingkat terendah seperti tergambar pada
bagan organisasi.
j. Tata-tertib (Order), dalam arti terbitnya penempatan barang dan orang pada
tempat dan waktu yang tepat.
k. Keadilan (Equity), yaitu adanya sikap persaudaraan keadilan para manajer
terhadap bawahannya.
l. Stabilitas masa jabatan (Stability of Penure of Personal) dalam arti tidak
banyak pergantian karyawan yang ke luar masuk organisasi.
m. Inisiatif (Initiative), dengan memberi kebebasan kepada bawahan untuk
berprakarsa dalam menyelesaikan pekerjaannya walaupun akan terjadi
kesalahan-kesalahan.
n. Semangat Korps (Esprit de Corps), dalam arti meningkatkan semangat
berkelompok dan bersatu dengan lebih banyak menggunakan komunikasi
langsung daripada komunikasi formal dan tertulis.
Banyak kritik yang dilemparkan kepada teori organisasi dan peranannya terhadap
prilaku manajer yang efektif. Juga keyakinannya bahwa prinsip-prinsip manajemen
itu dapat diajarkan dan dipelajari. Kritik terhadap teori salah satu datang dari Henry
Mintzberg yang menyatakan bahwa teori ini hanya sesuai untuk organisasi masa
lampau yang lebih stabil dengan lingkungan yang lebih mudah diramalkan. Teori ini
juga terlalu berpegang kepada kewenangan formil dan sering antara satu prinsip
tidak sejalan dengan prinsip lainnya, seperti antara prinsip “Division of Labor”
dengan “Unity of Command”.
Teori peralihan dari teori organisasi klasik dilanjutkan oleh periode peralihan yang
diwakili antara lain oleh 3 (tiga) orang tokoh manajemen yaitu :
7. Mary Parker Folett (1868-1933)
Mari percaya bahwa adanya hubungan yang harmonis antara karyawan dan
manajemen brdasar persamaan tujuan, namun tidak sepenuhnya benar untuk
memisahkan atasan sebagai pemberi perintah dengan bawahan sebagai
penerima perintah. Beliau menganjurkan kedudukan kepemimpinan dalam
organisasi, bukan hanya karena kekuasaan yang bersumber dari kewenangan
formil, tapi haruslah berasal dari pada pengetahuan dan keahliannya sebagai
manajer.
8. Oliver Sheldon (1894 -1951)
Filsafat rnanajemen yang pertama kali ditulis dalam bukunya pada tahun 1923,
yang menekankan tentang adanya tanggung jawab sosial dalam dunia , usaha,
sehingga etika sarna pentingnya dengan ekonomi alam manajemen, dalam arti
melakukan pelayanan barang dan jasa yang tepat dengan harga yang wajar
kepada masyarakat. Manajemen juga harus memperlakukan pekerja dengan
adil dan jujur. Beliau menggabungkan nilai-nilai efisiensi manajemen ilmiah
dengan etika pelayanan kepada masyarakat. Ada 3 prinsip dari Oliver, yaitu :
a. Kebijakan, keadaan dan metoda industri haruslah sejalan dengan
kesejahteraan masyarakat.
b. Manajemen seharusnyalah mampu menafsirkan sangsi moral tertinggi
masyarakat sebagai keseluruhan yang memberi makna praktis terhadap
gagasan keadilan sosial yang diterima tanpa prasangka oleh masyarakat.
c. Manajemen dapat mengambil prakarsa guna meningkatkan standar etika
yang umum dan konsep keadilan sosial.
9. ChesterL. Barnard (1886 -1961)
Berdasarkan kesukaannya dalam bacaan-bacaan sosiologi dan filsafat,
kemudian Bernard merumuskan berbagai teori tentang kehidupan organsasi.
Menurut dia rnanusia itu masuk organisasi karena ingin mencapai tujuan
pribadinya melalui pencapaian tujuan organisasi yang tak mungkin dapat
dicapainya sendiri. Chester L. Bernard beasumsi bahwa perusahaan akan
berjalan efisien dan hidup terus, apabila dapat menyeimbangkan antara
pencapaian tujuan dan kebutuhan individu. Beliau juga menyatakan peranan
organisasi informal sangat menentukan suksesnya suatu tujuan perusahaan.
Bukunya yang terkenal berjudul "The Functions of the Executive" (1983). Yang
menulis tentang rnanajer berdasarkan suatu pendekatan sistem sosial, untuk
mengerti dan menganalisis fungsi-fungsi eksekutif. Ia juga memperhatikan
tugas-tugas utama eksekutif dalam kegiatan beroperasi perusahaan. Adapun
tugas eksekutif adalah memelihara suatu sistem usaha kerja sarna dalam
organisasi formal. Ada beberapa alasan dalam logika analisisnya hila dilihat
dalam langkah-langkah yang disajikan pada bukunya sebagai berikut :
1. Adanya pembatasan fisis dan biologis terhadap setiap individu membuat
mereka bekerjasama dalam kelompok ; meskipun ada pembatasanpembatasan
dasar bersifat fisis dan biologis, adanya kerja sarna membuat
batasan psikologis dan sosial yang ada pada setiap individu inilah yang
mernainkan peran dalam mendorong kerjasama.
2. Adapun tindakan kerjasama mendorong terbentuknya sistem kerjasama
beberapa unsur-unsur fisis, biologis, kepribadian, dan sosial (Barnard
mencontohkan kelas dalam kuliah sebagai suatu sistem kerjasama, yang
terdiri dari unsur-unsur seperti ruangan, bangku, papan tuns, manusia
sebagai makhluk hidup, pribadi-pribadi, pertukaran pendapat, dan
sebagainya). Adanya kelanjutan kerjasama biasanya tergantung pada
efektivitas (apakah tujuan kerjasama itu tercapai ?) dan efisiensi (apakah
tujuan itu dapat dicapai dengan ketidakpuasan dan pengorbanan yang
seminimum mungkin dari pihak anggota yang bekerjasama ?).
3. Setiap sistem kerjasama dibagi ke dalam dua bagian yaitu : "Organisasi",
yang merupakan interaksi-insteraksi dari individu yang berada di dalam
sistem itu, dan "unsur-unsur lainnya".
4. Organisasi dapat dibagi ke dalam dua jenis, pertama : organiasi "formal",
yaitu kumpulan interkasi sosial yang memang dikoordinasikan dan
mempunyai tujuan bersama. Kedua adalah organisasi "informal", yaitu
interaksi-interaksi sosial tanpa tujuan bersama dan tidak dikoordinasikan
secara sengaja.
5. Organisasi formal dapat berlangsung hanya bila orang-orang yang
didalamnya (a) dapat saling berkomunikasi, (b) mau memberi sumbangan
pikiran kepada kegiatan kelompok, dan (c) memiliki kesadaran
mempunyai tujuan umum.
6. Setiap organisasi formal harus memiliki unsur-unsur : (a) sistem
fungsionalisasi sehingga orang-orang dapat berspesialisasi dengan
dibentuknya departementasi : (b) adanya sistem perangsang yang efektif
dan efisien yang akan mendorong setiap orang menyumbang ke
pikirannya kepada kegiatan kelompok; (c) sistem kekuasaan ("otoritasf')
yang menyebabkan setiap anggota kelompok menerima keputusankeputusan
para eksekutif : dan (d) sistem pengambilan keputusan yang
logis sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
7. Adapun tugas eksekutif dalam organisasi formal adalah : (a) menjaga
hubungan komunikasi organisasi melalui suatu skema organisasi,
ditambahkan dengan adanya bawahan yang setia, bertanggung jawab,
dan mampu bekerja, serta satu organisasi informal" yang baik; (b)
membuat perlindungan terhadap pekerjaan pokok dari individu –individu
di dalam organisasi; dan (c) adanya perumusan dan penentuan tujuan
perusahaan.
8. Fungsi-fungsi eksekutif mernasuki proses melalui pekerjaan eksekutif
dalam mengintegrasikan keseluruhannya dan dalam menemukan
keseimbangan di antara kekuatan-kekuatan dan kejadian-kejadian yang
berlawanan.
9. Untuk mengefektifkan eksekutif, adanya suatu tata kepemimpinan yang
mempunyai tanggung jawab tinggi; sebagaimana telah dinyatakannya
bahwa Kerjasamalah, dan bukan kepemimpinan, yang rnembuat proses
kreatif; tetapi kepemimpinan merupakan suatu kekuatan yang sangat
diperlukan.
IV. Aliran Hubungan Manusiawi
Pada tahap aliran perilaku atau hubungan manusiawi organisasi melihat pada
hakikatnya adalah sumber daya manusia. Aliran ini mernandang aliran klasik
kurang lengkap karena terlihat kurang mampu rnewujudkan efisiensi produksi
yang sempurna dengan keharmonisan di tempat kerja. Manusia dalam sebuah
organisasi tidak selalu dapat dengan mudah diramalkan prilakunya karena
sering juga tidak rasional. Oleh sebab itu para manajer perlu dibantu dalam
menghadapi rnanusia, melalui antar lain ilmu sosiologi dan psikologi. Ada tiga
orang pelopor aliran perilaku yaitu :
1. Hugo Munsterberg (1863 -1916) yaitu Bapak Psikologi Industri.
Sumbangannya yang terpenting adalah berupa pernanfaatan psikologi
dalam mewujudkan tujuan-tujuan produktivitas sarna seperti dengan
teori-teori manajemen lainnya. Bukunya "Psychology and Indutrial
Efficiency", ia memberikan 3 cara untuk meningkatkan produktivitas:
a. Menempatkan seorang pekerja terbaik yang paling sesuai dengan
bidang pekerjaan yang akan dikerjakannya.
b. Menciptakan tata kerja yang terbaik yang memenuhi syarat-syarat
psikologis untuk memaksimalkan produktivitas.
c. Menggunakan pengaruh psikologis agar memperoleh dampak yang
paling tepat dalam mendorong karyawan.
2. Elton Mayo (1880 -1949) gerakan memperkenalkan hubungannya yang
diartikan sebagai satu gerakan yang memiliki hubungan timbal batik
manajer dan bawahan sehingga mereka secara serasi mewujudkan
kerjasama yang memuaskan, dan tercipta semangat dan efisiensi kerja
yang memuaskan. Disini terlihat adanya peran faktor-faktor sosial dan
psikologis dalam memberi
dorongan kerja kepada karyawan. Satu hal yang menarik dari hasil
percobaan Mayo dengan kawan-kawan adalah rangsangan uang tidak
menyebabkan membaiknya produktivitas. Mereka menyatakan dalam
meningkatkan produktivitas adalah satu karena sikap yang dimiliki
karyawan yang merasa rnanajer ataupun atasannya memberikan
perhatian yang cukup terhadap kesejahteraan mereka yang dikenal
dengan sebutan "Hawthorne effect", Selain itu, juga ditemukan pengaruh
kehidupan lingkungan sosial dalam kelompok yang lebih informal lebih
besar pengaruhnya terhadap produktivitas. Mayo beryakinan terhadap
konsepsnya yang terkenal dengan "Social man” yaitu seharusnyalah
dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan sosial dalam hubungan yang lebih
efektif daripada pengawasan ataupun pengendalian manajemen. Konsep
"socialmanl”dapat menggantikan konsep "rational man” yaitu seseorang
bekerja didorong semata-mata oleh kebutuhan ekonomis pribadi yang
terkenal dengan julukan "rational economic man” yang oleh Robert Owen
diperkenalkan dengan istilah "vital machine”.
Dalam pendidikan dan pelatihan bagi para manajer dirasa semakin
pentingnya "people management skillsl” daripada "engineering atau
technicall skillsl”, Sehingga konsep dinamika kelompok dalam praktek
manajemen lebih penting daripada manajemen atas dasar kemampuan
perseorangan (individu),
Walaupun demikian ada beberapa kelemahan temuan Mayo yang
dinyatakan oleh orang-orang yang beranggapan kepuasan karyawan
bersifat kompleks, karena selain ditentukan oleh lingkungan sosial, juga
oleh faktor-faktor lainnya yaitu tingkat gaji, jenis pekerjaan, struktur dan
kultur organisasi, hubungan karyawan manajemen dan lain-lain. Gerakan
hubungan manusia terus berkembang dengan munculnya pemikiranpemikiran
lain yang juga tergolong dalam aliran perilaku yang labih maju.
Penggunaan ilmu-ilmu sosial seperti Sosiologi, Psikologi, dan Antropologi
terus dipergunakan dengan penelitian yang lebih sempurna, dan para
penelitinya lebih dikenal dengan sebutan "behavioral scientists" daripada
'human relations theorists". Di antara mereka yang terkenal adalah
Argyris, Maslow and Mc Gregor yang lebih mengutamakan konsep "self
actualizing man" daripada hanya sekedar "social man" dalam memberi
dorongan kepada karyawan. Teori Mayo ini pun kemudian lebih
ditingkatkan dengan pendapat bahwa rnanusia tidak hanya didorong oleh
berbagai kebutuhan yang dikenal dengan konsep "complex-man". Karena
tidak ada dua orang yang persis sarna, oleh sebab itu seorang manajer
yang efektif akan berusaha mempelajari kebutuhan-kebutuhan setiap
individu yang terkait dalam organisasinya agar dapat mempengaruhi
individu tersebut.
3. William Ouchi (1981)
William Ouchi, dalam bukunya "theory Z -How America Business Can
Meet The Japanese Challen ge (1981)", memperkenalkan teori Z pada
tahun 1981 untuk menggambarkan adaptasi Amerika atas perilaku
Organisasi Jepang.
Teori beliau didasarkan pada perbandingan manajemen dalam organisasi.
Jepang disebut tipe perusahaan Jepang dengan manajemen dalam
perusahaan Amerika -disebut perusahaan tipe Amerika. Berikut adalah
perbedaan organisasi tipe Amerika dan tipe Jepang
Sumbangan para ilmuan yang beraliran hubungan manusiawi ini terlihat dalam
peningkatan pemahaman terhadap motivasi perseorangan, perlaku kelompok,
ataupun hubungan antara pribadi dalam kerja dan pentingnya kerja bagi manusia.
Para manajer diharapkan semakin peka dan terampil dalam menangani dan
berhubungan dengan bawahannya. Bahkan muncul berbagai jenis konsep yang lebih
mengaji pada masalah-masalah kepemimpinan, penyelesaian perselisihan,
memperoleh dan memanfaatkan kekuasaan, perubahan organisasi dan konsep
komunikasi.
Walaupun demikian aliran ini tidak bebas dari kritikan, karena di samping terlalu
umum, abstrak dan kompleks, sukar sekali bagi manajer untuk menerangkan
tentang perilaku manusia yang begitu kompleks dan sukar memilih nasehat ilmuwan
yang mana yang sebaiknya harus dituruti dalam mencapai solusi di dalam
perusahaan.
V. Aliran Manajemen Modern
Muncul aliran ini lebih kepada aliran kuantitatif merupakan gabungan dari Operation
Research dan Management Science. Pada aliran ini berkumpul para sarjana
matematika, pisik, dan sarjana eksakta lainnya dalam memecahkan masalahmasalah
yang lebih kompleks. Tim sarjana ini di Inggris, di Amerika Serikat, sesudah
perang Dunia II dikenal dengan sebutan "OR Tema” dan setelah perang
dimanfaatkan dalam bidang industri. Masalah-masalah ruwet yang memerlukan "OR
Tim" ini antara lain di bidang transportasi dan komunikasi.
Kehadiran teknologi komputer, membuat prosedur OR lebih diformasikan menjadi
aliran IImu Manajemen Modem. Pengembangan model-model dalam memecahkan
masalah-masalah manajemen yang kompleks. Adanya bantuan komputer, maka
dapat memberi pemecahan masalah yang lebih berdasar rasional kepada para
manajer dalam membuat putusan-putusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini
membantu para manajer organisasi dalam berbagai kegiatan penting, seperti dalam
hat penganggaran modal, manajemen cash flow, penjadwalan produksi, strategi
pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia dan sebagainya.
Aliran ini juga memiliki kelemahan karena kurang memberi perhatian kepada
hubungan manusia. Oleh karena itu sangat cocok untuk bidang perencanaan dan
pengendalian, tetapi tidak dapat menjawab masalah-masalah sosial individu seperti
motivasi, organisasi dan kepegawaian. Konsep dari aliran ini sebenarnya sukar
dipahami oleh para manajer karena dapat menyangkut kuantitatif sehingga para
manajer itu merasa jauh dan tidak terlibat dengan penggunaan teknik-teknik ilmu
manajemen yang sangat ilmiah dan kompleks.
VI. Perkembangan Teori Manajemen
Ketiga aliran manajemen yang telah diuraikan di atas ternyata sampai sekarang
berkembang terus. Aliran hubungan manusiawi dan ilmu manajemen memberikan
pendekatan yang penting dalam meneliti, menganalisis dan memecahkan masalahmasalah
manajemen. Demikian pula aliran klasik yang telah berkembang ke arah
pemanfaatan hasil-hasil penelitian dari aliran lain dan terus tumbuh menjadi
pendekatan baru yang disebut pendekatan sistem dan kontingensi.
Aliran klasik dikenal dengan pendekatan proses dan operasi manajemen. Dengan
terjadinya proses perkembangan yang saling berkaitan di antara berbagai aliran ini,
maka kemudian sudah sulit untuk terlalu membedakan dan memisahkan antara
aliran-aliran ini.
Proses perkembangan teori manajemen terus berkembang hingga saat ini yang
dilihat dari lima sisi yaitu :
1. Dominan, yaitu aliran yang muncul karena adanya aliran lain. Pengkajian dari
masing-masing aliran masih dirasakan bermanfaat bagi pengembangan teori
manajemen.
2. Divergensi, yaitu dimana ketiga aliran masing-masing berkemabng sendiri-sendiri
tanpa memanfaatkan pandangan aliran-aliran lainnya.
3. Konvergensi, yang menampilkan aliran dalam satu bentuk yang sarna sehingga
batas antara aliran nlenjadi kabur. Perkembangan seperti inilah yang sudah
terjadi sekalipun bentuk pengembangannya tidak seimbang karena masih terlihat
bentuk dominan dari satu rnazhab terhadap yang lain.
4. Sintesis, berupa pengembangan menyeluruh yang lebih bersitat integrasi dari
aliran-aliran seperti yang kemudian tampil dalam pendekatan sistem dan
kontingensi.
5. Proliferasi, merupakan bentuk perkembangan teori manajemen dengan
munculnya teori-teori manajenlen yang baru yang memusatkan perhatian kepada
satu permasalahan manajenlen tertentu.
Seperti kita ketahui hingga saat organisasi bisnis nlerupakan penciptaan
pengetahuan dan menjadi sumber inovasi yang penting bagi manajemen. Hal ini
dapat dilihat bagaimana perusahaan-perusahaan Jepang dan perusahaan besar lain
di belahan dunia ini berhasil dan berkembang karena keahlian danpengalaman dari
para manajer dan perusahaan secara keseluruhan menciptakan pengetahuan baru,
service, system, produk.
Adanya inovasi yang terns menerus sebenamya rnerupakan inisiatif dari individual
dan interaksi datam kelompok sehingga perubahan terns teljadi merupakan hasil dari
pengalaman, penyatuan, diskusi, dialog yang menciptakan pengetahuan baru.
Seperti yang dikatakan oleh Ikuijiro Nanoka dakam bukunya Knowledge Creating
Company (1995), yang dikutip dari Dirlanudin (hal. 10, 1996) bahwa pengembangan
kerangka kelja teori khususnya teori manajemen adalah :
"pengembangan kerangka kerja teori, dengan menjelaskan pada dua dimensi,
epistemological dan ortological mengenai kreasi pengetahuan organisasional.
Dimensi epistemological yang digambarkan pada garis vertikal, yang mana konversi
pengetahuan tacit dan pengetahuan eksplisit. Sedangkan dimensi ortologi yang
mewakili garis horisontal, dimana pengetahuan diciptakan melalui individu-individu
yang kemudian ditransformasi pada pengetahuan tingkat kelompok, organisasi dan
antar organisasi dan berinteraksi secara terus-menerus".
Manajer saat ini dituntut mempelajari dan memahami semua teori manajemen yang
dihasilkan oleh berbagai aliran, karena manajer bisa memilih teori yang paling sesuai
untuk menghadapi situasi tertentu. Disamping itu seorang manajer dapat saja m
enggabungkan dan memanfaatkan teori dan konsep yang paling cocok atau
pendekatan untuk menghadapi masalah sederhana maupun yang kompleks dan
pendekatan-pendekatan ini yang menggambarkan kedudukan dan peranan
manajemen saat ini dan di masa datang.
Ada beberapa alasan untuk mengetahui dan mempelajari perkembangan ilmu
manajemen yang akan diuraikan di bawah ini yaitu antara lain:
1. Membentuk pandangan kita mengenai organisasi.
Mempelajari teori manajemen juga memberi petunjuk kepada kita di mana kita
mendapatkan beberapa ide mengenai organisasi dan manusia didalamnya.
2. Membuat kita sadar mengenai lingkkungan usaha.
Mempelajari berbagai teori manajemen berdasarkan perkembangannya, kita
dapat memahami bahwa setiap teori adalah karena berdasarkan lingkungannya
yaitu ekonomi, sosial, politik dan pengaruh teknologi yang dirasakan pada waktu
dan tempat terjadinya peristiwa tertentu. Pengetahuan ini membantu setiap
orang untuk memahami apa sebabnya teori tertentu cocok terhadap keadaan
yang berbeda.
3. Mengarahkan terhadap keputusan manajemen.
Mempelajari evolusi manajemen membantu memahami proses dasar sehingga
dapat memilih suatu tindakan yang efektif. Pada hakekatnya suatu teori
merupakan asumsi-asumsi yang koheren/logis, untuk menjelaskan beberapa
fakta yang diobservasi. Teori yang absah, dapat memprediksi apa yang akan
terjadi pada situasi tertentu. Dengan adanya pengetahuan ini, kita bisa
rnenerapkan teori manajemen yang berbeda terhadap situasi yang berbeda.
4. Merupakan sumber ide baru.
Mempelajari perkembangan teori manajemen memungkinkan kita pada suatu
kesempatan mengambil pandangan yang berbeda dari situasi sehari-hari.
Senin, 21 Maret 2011
Selasa, 15 Maret 2011
Henry L Gantt (1816-1919)
Perkembangan Konsep Manajemen
Secara garis besar konsep manajemen dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu:
1. Networking - Klasik
2. Behavioristik
3. Systems
4. Networking
I. CLASSICAL MANAGEMENT
Konsep ini mempelajari manajemen secara ilmiah berdasarkan prinsip spesialisasi, sentralisasi, formalitas dan sistem hirarki yang kuat berkaitan dengan wewenang, pengawasan, untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas.
Ada beberapa konsep klasik:
A. Scientific Management Approach
Berusaha untuk menentukan secara ilmiah metode terbaik untuk melaksanakan tugas, untuk menyeleksi, melatih, memotivasi pekerja dengan tujuan meningkatkan produktivitas melalui peningkatan efisiensi pekerja. Ada beberapa tokohnya, yaitu:
1. Federick W. Taylor (1856 - 1915)
Prinsip dasarnya:
- Menentukan metode terbaik untuk melaksanakan tiap tugas dengan dasar ilmiah
- Seleksi secara ilmiah sehingga setiap pekerja akan diberikan tanggung jawab untuk tugas yang lebih cocok
- Pendidikan dan pengembangan karyawan secara ilmiah
- Kerjasama antara pihak manajemen dan karyawan.
- Menggunakan sistem upah yang berbeda berdasar produktivitasnya.
2. Hendry L.Gantt (1816 - 1919)
Merupakan penemu Scheduling and Rewarding Employees. Supervisor dan pekerja akan mendapat penghargaan bila menyelesaikan tugasnya sesuai jadwal.
3. Frank (1868 - 1924) dan Lillian M.Gilberth (1878-1972)
Mereka adalah penemu Motion Times Studies Lillian juga menganjurkan 3 posisi pekerja, yaitu:
1. Mempersiapkan Promosi
2. Pekerja melaksanakan tugas
3. Melatih pengganti
4. Mary Parker FOllet (1868-1933)
Merupakan pioner dalam pemecahan konflik di tempat kerja. Ia menganjurkan pendekatan secara kemitraan dengan collaborative approach.
Kontribusi Scientific Management Approach
- Mendorong pendekatan rasional untuk memecahkan masalah organisasi
- Meletakkan landasan untuk profesionalisme dan manajemen
- Teknik efisiensi digunakan di banyak organisasi
- Job design, sleksi yang ilmiah, pengembangan karyawan secara ilmiah
Kelemahannya
- Lemah dalam pendekatan human beingnya
- Tidak melihat kebutuhan manusia secara individual (kepuasan kerja) dan kelompok.
- Penekanan pada produktivitas yang dapat mengeksploitasi pekerja
B. Administrative Management Approach
Beberapa tokoh penganut aliran ini adalah
1. Henry Fayon (1841-1925)
Ia memberikan perhatian pada manajemen organisasi secara keseluruhan dan mendefinisikan fungsi manajemen yaitu planning, organizing, commanding, coordinating, controlling.
Ia mengemukakan 14 prinsip manajemen, yaitu: pembagian kerja, wewenang, disiplin, kesatuan komando, kesatuan arah - unity of deriction, subordination of the individual, renumerisasi, sentralisasi, hirarkhi, order, keadilan, stabilitas personil, inisiatif, esprit de corps.
2. Max Weber (1864-1920)
Mengembangkan bereaucratic management yang menekankan perlunya hirarki yang ditentukan secara tegas, diatur dengan ketentuan dan nilai wewenang yang jelas.
Kontribusi Administrative Management Approach adalah digunakannya beberapa prinsip manajemen. Kelemahannya teori ini lebih sesuai untuk organisasi yang stabil, kondisi lingkungan dapat diramalkan.
II. BEHAVIORISTIK
Pendekatan ini menekankan bahwa manajemen yang efektif bila ada pemahaman tentang pekerja - lebih berorientasi pada manusia sebagai pelaku. Beberapa konsep behavioristik, antara lain:
A. Human Relations
Berusaha menemukan secara sistematis faktor sosial dan psikologi yang dapat menciptakan hubungan manusia yang efektif.
1. Elton Mayo (1880-1949) - Hawthorne Experiment
Hasil studi Hawthorne (pembangkit listrik) yang dilakukan oleh Elton Mayo, dkk:
- Produktivitas berkaitan dengan variabel sosial dan psikologi
- Pekerja akan bekerja lebih keras bila manajemen memperhatikan kesejahteraan mereka dan supervisornya memberikan perhatian pada mereka.
- Kelompok kerja informal mempunyai pengaruh positif pada produktivitas.
- Mayo mengajukan konsep social man yang dimotivasi oleh kebutuhan sosial daripada konsep rational man yang dimotivasi oleh kebutuhan ekonomis.
Kontribusi dan pendekatan Human Relations:
- Penyempurnaan pendekatan klasik yang menganggap bahwa produktivitas semata persoalan mekanis.
- Menunjukkan pentingnya manager style dan memberikan perhatian pada teaching people management skills daripada teaching technical skills.
- Mendorong perhatian pada group dynamic.
Kelemahan nya:
- Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perbaikan kondisi kerja dan kepuasan karyawan hanya salah satu dari beberapa faktor yang berpengaruh pada produktivitas.
- Konsep social man tidak dapat menggambarkan tuntas individu di tempat kerja.
B. Behavioral Science Approach
Pendekatan ini yakin bahwa self actualizing man adalah konsep yang lebih akurat untuk menerangkan motivasi manusia dan mencoba mengintegrasikannya dengan organisasi.
Beberapa tokohnya, antara lain:
1. Maslow
Individu mempunyai 5 kebutuhan dasar yaitu physical needs, security needs, social needs, esteem needs, self actualization needs. Kebutuhan tersebut akan menimbulkan suatu keinginan untuk memenuhinya. Organisasi perlu mengenali kebutuhan tersebut dan berusaha memenuhinya agar timbul kepuasan.
2. Model complex man
Model ini menjelaskan bahwa setiap orang mempunyai perbedaan dengan orang lain dan tidak ada 2 orang yang sama.
3. Douglas Mc Gregor (1906-1964)
Teori X dan teori Y
Teori X melihat karyawan dari segi pessimistik, manajer hanya mengubah kondisi kerja dan mengektifkan penggunaan rewards & punishment untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Teori Y melihat karyawan dari segi optimistik, manajer perlu melakukan pendekatan humanistik kepada karyawan, menantang karyawan untuk berprestasi, mendorong pertumbuhan pribadi, mendorong kinerja.
Kontribusi Behavioral Science Approach yaitu menambah pengertian tentang motivasi perorangan, hubungan interpersonal, orientasi kepada perilaku manusia. Kelemahannya teori y sangat complicated dan abstract bagi manajer di lapangan, adanya keterbatasan pengetahuan bagi manajer di lapangan tentang teori perilaku.
III. SYSTEM MODEL
a. Teori Contingency
Mulai berkembang th 1962, teori ini menyatakan bahwa tidak ada satu sistem manajemen yang optimum, sistem tergantung pada tingkat perubahan lingkungannya. Sistem ini disebut sistem organik (sebagai lawan sistem mekanistik), pada sistem ini mempunyai beberapa ciri:
- Substansinya adalah manusia bukan tugas.
- Kurang menekankan hirarki
- Struktur saling berhubungan, fleksibel, dalam bentuk kelompok
- Kebersamaan dalam nilai, kepercayaan dan norma
- Pengendalian diri sendiri, penyesuaian bersama
b. Model Open Systems (berkembang sejak 1870 an)
Asumsi yang dikembangkan adalah
- Saling ketergantungan
- Keterbukaan - memberi reaksi atas penaruh lingkungan
- Totalitas gugus
- Rasional
- Obyektivitas
- Pentingnya kerjasama dan group yang kompak
Model ini juga mengandung 3 aspek pokok, yaitu:
- Organisasi adalah suatu sistem yaitu suatu rangkaian bagian yang saling berhubungan. Sistem tersebut ditentukan oleh cara bagaimana bagian-bagian tersebut saling berhubungan.
- Sistem terbuka artinya beroperasi dalam suatu lingkungan yang dinamis. Sifat dari lingkungan menentukan sifat dari sistem dan kelangsungan hidupnya.
- Tugas manajerial adalah mendiagnosa sifat lingkungan dan memilih bentuk organisasi yang sesuai.
4. NETWORK
Muncul sejak akhir th 1980 an. Asumsi dasarnya:
- DIscontinuity secara sosil, ekonomis, teknologi
- Loosely coupled organizations: organisasi terbagi dalam unit yang kecil dan longgar. Loose coupling: situasi dimana unsur organisasi responsif satu sama lain, tetapi tetap dipertahankan terpisah dan mempunyai identitas sendiri.
- Synergies dan alliances: unit membentuk networks dan alliances di dalam dan di luar organisasi untuk mencapai synergies yang lebih tinggi.
- COllaborative: ditandai dengan kultur yang memberi nilai tinggi untuk individu yang mandiri, proactive, empowered, collaborative.
- The management of meaning, mission and vision: shared values, goals, and beliefs mencerminkan visi bersama dari organisasi dan misi yang diterima bersama.
- Transformational leadership: memerlukan pola kepemimpinan yang dapat mengadakan transformasi dan pola perubahan.
Dari 6 asumsi atau blueprints diatas dibentuk suatu model integratif organisasi yang disesuaikan dengan kondisi yang dihadapi organisasi tersebut
Secara garis besar konsep manajemen dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu:
1. Networking - Klasik
2. Behavioristik
3. Systems
4. Networking
I. CLASSICAL MANAGEMENT
Konsep ini mempelajari manajemen secara ilmiah berdasarkan prinsip spesialisasi, sentralisasi, formalitas dan sistem hirarki yang kuat berkaitan dengan wewenang, pengawasan, untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas.
Ada beberapa konsep klasik:
A. Scientific Management Approach
Berusaha untuk menentukan secara ilmiah metode terbaik untuk melaksanakan tugas, untuk menyeleksi, melatih, memotivasi pekerja dengan tujuan meningkatkan produktivitas melalui peningkatan efisiensi pekerja. Ada beberapa tokohnya, yaitu:
1. Federick W. Taylor (1856 - 1915)
Prinsip dasarnya:
- Menentukan metode terbaik untuk melaksanakan tiap tugas dengan dasar ilmiah
- Seleksi secara ilmiah sehingga setiap pekerja akan diberikan tanggung jawab untuk tugas yang lebih cocok
- Pendidikan dan pengembangan karyawan secara ilmiah
- Kerjasama antara pihak manajemen dan karyawan.
- Menggunakan sistem upah yang berbeda berdasar produktivitasnya.
2. Hendry L.Gantt (1816 - 1919)
Merupakan penemu Scheduling and Rewarding Employees. Supervisor dan pekerja akan mendapat penghargaan bila menyelesaikan tugasnya sesuai jadwal.
3. Frank (1868 - 1924) dan Lillian M.Gilberth (1878-1972)
Mereka adalah penemu Motion Times Studies Lillian juga menganjurkan 3 posisi pekerja, yaitu:
1. Mempersiapkan Promosi
2. Pekerja melaksanakan tugas
3. Melatih pengganti
4. Mary Parker FOllet (1868-1933)
Merupakan pioner dalam pemecahan konflik di tempat kerja. Ia menganjurkan pendekatan secara kemitraan dengan collaborative approach.
Kontribusi Scientific Management Approach
- Mendorong pendekatan rasional untuk memecahkan masalah organisasi
- Meletakkan landasan untuk profesionalisme dan manajemen
- Teknik efisiensi digunakan di banyak organisasi
- Job design, sleksi yang ilmiah, pengembangan karyawan secara ilmiah
Kelemahannya
- Lemah dalam pendekatan human beingnya
- Tidak melihat kebutuhan manusia secara individual (kepuasan kerja) dan kelompok.
- Penekanan pada produktivitas yang dapat mengeksploitasi pekerja
B. Administrative Management Approach
Beberapa tokoh penganut aliran ini adalah
1. Henry Fayon (1841-1925)
Ia memberikan perhatian pada manajemen organisasi secara keseluruhan dan mendefinisikan fungsi manajemen yaitu planning, organizing, commanding, coordinating, controlling.
Ia mengemukakan 14 prinsip manajemen, yaitu: pembagian kerja, wewenang, disiplin, kesatuan komando, kesatuan arah - unity of deriction, subordination of the individual, renumerisasi, sentralisasi, hirarkhi, order, keadilan, stabilitas personil, inisiatif, esprit de corps.
2. Max Weber (1864-1920)
Mengembangkan bereaucratic management yang menekankan perlunya hirarki yang ditentukan secara tegas, diatur dengan ketentuan dan nilai wewenang yang jelas.
Kontribusi Administrative Management Approach adalah digunakannya beberapa prinsip manajemen. Kelemahannya teori ini lebih sesuai untuk organisasi yang stabil, kondisi lingkungan dapat diramalkan.
II. BEHAVIORISTIK
Pendekatan ini menekankan bahwa manajemen yang efektif bila ada pemahaman tentang pekerja - lebih berorientasi pada manusia sebagai pelaku. Beberapa konsep behavioristik, antara lain:
A. Human Relations
Berusaha menemukan secara sistematis faktor sosial dan psikologi yang dapat menciptakan hubungan manusia yang efektif.
1. Elton Mayo (1880-1949) - Hawthorne Experiment
Hasil studi Hawthorne (pembangkit listrik) yang dilakukan oleh Elton Mayo, dkk:
- Produktivitas berkaitan dengan variabel sosial dan psikologi
- Pekerja akan bekerja lebih keras bila manajemen memperhatikan kesejahteraan mereka dan supervisornya memberikan perhatian pada mereka.
- Kelompok kerja informal mempunyai pengaruh positif pada produktivitas.
- Mayo mengajukan konsep social man yang dimotivasi oleh kebutuhan sosial daripada konsep rational man yang dimotivasi oleh kebutuhan ekonomis.
Kontribusi dan pendekatan Human Relations:
- Penyempurnaan pendekatan klasik yang menganggap bahwa produktivitas semata persoalan mekanis.
- Menunjukkan pentingnya manager style dan memberikan perhatian pada teaching people management skills daripada teaching technical skills.
- Mendorong perhatian pada group dynamic.
Kelemahan nya:
- Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perbaikan kondisi kerja dan kepuasan karyawan hanya salah satu dari beberapa faktor yang berpengaruh pada produktivitas.
- Konsep social man tidak dapat menggambarkan tuntas individu di tempat kerja.
B. Behavioral Science Approach
Pendekatan ini yakin bahwa self actualizing man adalah konsep yang lebih akurat untuk menerangkan motivasi manusia dan mencoba mengintegrasikannya dengan organisasi.
Beberapa tokohnya, antara lain:
1. Maslow
Individu mempunyai 5 kebutuhan dasar yaitu physical needs, security needs, social needs, esteem needs, self actualization needs. Kebutuhan tersebut akan menimbulkan suatu keinginan untuk memenuhinya. Organisasi perlu mengenali kebutuhan tersebut dan berusaha memenuhinya agar timbul kepuasan.
2. Model complex man
Model ini menjelaskan bahwa setiap orang mempunyai perbedaan dengan orang lain dan tidak ada 2 orang yang sama.
3. Douglas Mc Gregor (1906-1964)
Teori X dan teori Y
Teori X melihat karyawan dari segi pessimistik, manajer hanya mengubah kondisi kerja dan mengektifkan penggunaan rewards & punishment untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Teori Y melihat karyawan dari segi optimistik, manajer perlu melakukan pendekatan humanistik kepada karyawan, menantang karyawan untuk berprestasi, mendorong pertumbuhan pribadi, mendorong kinerja.
Kontribusi Behavioral Science Approach yaitu menambah pengertian tentang motivasi perorangan, hubungan interpersonal, orientasi kepada perilaku manusia. Kelemahannya teori y sangat complicated dan abstract bagi manajer di lapangan, adanya keterbatasan pengetahuan bagi manajer di lapangan tentang teori perilaku.
III. SYSTEM MODEL
a. Teori Contingency
Mulai berkembang th 1962, teori ini menyatakan bahwa tidak ada satu sistem manajemen yang optimum, sistem tergantung pada tingkat perubahan lingkungannya. Sistem ini disebut sistem organik (sebagai lawan sistem mekanistik), pada sistem ini mempunyai beberapa ciri:
- Substansinya adalah manusia bukan tugas.
- Kurang menekankan hirarki
- Struktur saling berhubungan, fleksibel, dalam bentuk kelompok
- Kebersamaan dalam nilai, kepercayaan dan norma
- Pengendalian diri sendiri, penyesuaian bersama
b. Model Open Systems (berkembang sejak 1870 an)
Asumsi yang dikembangkan adalah
- Saling ketergantungan
- Keterbukaan - memberi reaksi atas penaruh lingkungan
- Totalitas gugus
- Rasional
- Obyektivitas
- Pentingnya kerjasama dan group yang kompak
Model ini juga mengandung 3 aspek pokok, yaitu:
- Organisasi adalah suatu sistem yaitu suatu rangkaian bagian yang saling berhubungan. Sistem tersebut ditentukan oleh cara bagaimana bagian-bagian tersebut saling berhubungan.
- Sistem terbuka artinya beroperasi dalam suatu lingkungan yang dinamis. Sifat dari lingkungan menentukan sifat dari sistem dan kelangsungan hidupnya.
- Tugas manajerial adalah mendiagnosa sifat lingkungan dan memilih bentuk organisasi yang sesuai.
4. NETWORK
Muncul sejak akhir th 1980 an. Asumsi dasarnya:
- DIscontinuity secara sosil, ekonomis, teknologi
- Loosely coupled organizations: organisasi terbagi dalam unit yang kecil dan longgar. Loose coupling: situasi dimana unsur organisasi responsif satu sama lain, tetapi tetap dipertahankan terpisah dan mempunyai identitas sendiri.
- Synergies dan alliances: unit membentuk networks dan alliances di dalam dan di luar organisasi untuk mencapai synergies yang lebih tinggi.
- COllaborative: ditandai dengan kultur yang memberi nilai tinggi untuk individu yang mandiri, proactive, empowered, collaborative.
- The management of meaning, mission and vision: shared values, goals, and beliefs mencerminkan visi bersama dari organisasi dan misi yang diterima bersama.
- Transformational leadership: memerlukan pola kepemimpinan yang dapat mengadakan transformasi dan pola perubahan.
Dari 6 asumsi atau blueprints diatas dibentuk suatu model integratif organisasi yang disesuaikan dengan kondisi yang dihadapi organisasi tersebut
manajer organisasi
Manajer organisasi
Pendahuluan
Sebuah organisasi merupakan sebuah kesatuan yang utuh sekaligus
kompleks. Didalamnya terdapat berbagai macam elemen atau komponen
yang disatu sisi harus mampu bekerja sendiri namun disisi lain juga
dituntut untuk bisa bekerja sama dengan komponen-komponen lainnya.
Sementara itu, selain harus mampu mengelola komponen-komponen yang
terdapat didalam agar dapat bekerja sama dengan baik, sebuah organisasi
juga diharapkan untuk bisa berinteraksi serta beradaptasi dengan
lingkungan sekitarnya. Kemampuan untuk berinteraksi serta beradaptasi
dengan lingkungan ini mutlak harus bisa dilakukan oleh sebuah organisasi
untuk terus bisa eksis dan berkembang sesuai harapan dan tujuan
organisasi itu sendiri. Humas adalah salah satu aspek yang diperlukan oleh
sebuah organisasi untuk ikut serta membantu mengelola interaksi
organisasi dengan komponen-komponen yang ada di dalam tubuh
organisasi itu sendiri maupun interaksi dengan lingkungan yang ada di
luar. Pengelolaan interaksi dan komunikasi yang tepat akan sangat
membantu organisasi untuk bisa beradaptasi dengan situasi dan kondisi
yang selalu berubah. Karena memiliki karakteristik yang unik tersebut,
banyak literatur mengumpamakan keadaan sebuah organisasi sebagai
sebuah sistem yang kompleks.
Bab ini menjelaskan serta menguraikan tentang pengertian-pengertian
sistem beserta relevansinya dengan kajian humas dalam organisasi.
Pembahasan akan dibagi menjadi tiga yaitu
(1) organisasi sebagai sebuah sistem,
(2) kedudukan humas dalam struktur organisasi, dan
(3) hubungan kerja humas dengan bagian lain dalam organisasi. .
ORGANISASI SEBAGAI SEBUAH SISTEM
Pada banyak literatur, sebuah organisasi kerap kali dipahami sebagai
sebuah sistem yang kompleks dengan banyak bagian-bagian didalamnya
saling berinteraksi satu sama lain dengan baik dan harmonis. Mengapa
untuk memahami peran humas dalam organisasi kita juga diharapkan
mengerti tentang teori-teori sistem? Dan bagaimana humas berperan
dalam sistem yang kompleks tersebut? Jawabannya akan kita coba uraikan
dalam bab ini.
Pengertian-pengertian Sistem: Elemen-elemen dan cara kerja Sistem
Secara sederhana, sebuah sistem kerap dijelaskan dengan mengambil
contoh sebuah mobil. Sebuah mobil merupakan suatu mesin yang
berfungsi sebagai alat transportasi. Sebagai sebuah sistem, sebuah mobil
memiliki berbagai bagian yang terpisah namun dirangkai menjadi satu
kesatuan yang utuh. Pintu, jok mobil, setir atau kemudi, juga mesinnya,
dulunya merupakan bagian yang terpisah, namun untuk bisa berwujud
sebagi sebuah mobil yang berfungsi dengan baik bagian-bagian tersebut
harus dirangkai dan bekerja sama satu dengan lainnya. Ketika sudah
dirangkai menjadi bentuk sebuah mobil, tiap-tiap bagian tetap
mempertahankan fungsi spesifiknya masing-masing, hanya saja karena
telah menjadi sebuah rangkaian mobil yang utuh, masing-masing bagian
tersebut dituntut untuk mampu bekerja sama satu sama lain hingga
dihasilkan sebuah mobil yang nyaman dikendarai.
Menurut Grunig dan Hunt (1984), sebuah sistem terdiri atas aspek-aspek
sebagai berikut:
1. Environment (lingkungan)
2. Boundary (pembatas)
3. Input (masukan)
4. Output (keluaran)
5. Throughput
6. Feedback (umpan balik)
Sebuah sistem yang hidup dalam sebuah batasan (boundary) (2)tertentu
menerima masukan (input)(3) dari lingkungan (environment)(1). Masukan
tersebut diproses atau dikelola didalam sistem sebagai sebuah throughput
(5). Sistem kemudian mengeluarkan throughput yang sudah jadi sebagai
keluaran (output)(4) ke lingkungan (environment) di sekitarnya. Setelah
keluaran tersebut diterima oleh lingkungan disekitar sistem, sistem akan
mencari atau mendapatkan umpan balik (feedback)(6) dari lingkungan
tersebut. Demikianlah gambaran bagaimana sebuah sistem bekerja dan
berinteraksi dengan lingkungannya. Organisasi sebagai sebuah sistem
yang memiliki batas-batas wilayah yang jelas,hidup pada sebuah
lingkungan tertentu. Organisasi tersebut mendapatkan input atau masukan
untuk diproses didalam organisasi. Masukan ini bisa berbentuk bahan
mentah, tenaga kerja, maupun informasi. Didalam organisasi masukanmasukan
tersebut diproses sebagai throughput dan dikeluarkan lagi ke
lingkungan atau masyarakat sebagai keluaran. Keluaran dari sebuah
organisasi biasa disebut produk. Produk ini bisa berbentuk barang maupun
jasa.
Organisasi sebagai sebuah Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup
Setelah sebelumnya kita membahas tentang aspek-aspek atau elemenelemen
yang ada pada sebuah sistem serta bagaimana sebuah sistem
bekerja, pada bagian ini akan dijelaskan lebih lanjut tentang bentuk-bentuk
sistem. Ada dua bentuk sistem yang akan dibahas disini yaitu
(1)Sistem Tertutup dan
(2)Sistem Terbuka.
Secara sederhana sistem tertutup adalah sebuah sistem yang tidak
berinteraksi dengan lingkungannya. Apa yang dimaksud dengan hal ini?
Untuk memudahkan penjelasan ada baiknya kita sajikan sebuah contoh.
Misalkan saja kita ambil sebuah desa sebagai contoh sebuah sistem. Ia
hidup di lingkungan tertentu, memiliki batas wilayah tertentu, memerlukan
input, memprosesnya, serta mengeluarkan output. Jika desa tersebut
merupakan contoh sebuah sistem yang tertutup, apa yang membedakannya
dengan sistem yang terbuka? Perbedaannya terletak pada tidak adanya
interaksi antara desa tersebut dengan lingkungan disekitarnya. Atau
dengan kata lain, ia tidak memerlukan input dari lingkungan sekitar karena
ia bisa memenuhi input tersebut dari dalam sistemnya sendiri. Misalnya
untuk kebutuhan pangan, desa tersebut memiliki sawah-sawahnya sendiri
yang cukup untuk memberi makan seluruh warga desa. Padi sebagai input
ditanam dan diproses hingga menjadi output yang berupa beras yang pada
akhirnya juga akan dikonsumsi oleh warga desa itu sendiri. Demikian juga
untuk kebutuhan sandang, tenaga kerja, dan lain-lainnya, semua dipenuhi
dan dikonsumsi sendiri. Desa tersebut tidak memerlukan kerja sama atau
berhubungan dengan desa tetangga atau desa lainnya. Sistem seperti inilah
yang disebut sebagai sebuah sistem yang tertutup.
Namun pada masa sekarang ini, akan sulit sekali bagi kita untuk
menemukan organisasi atau komunitas seperti desa yang kita contohkan
dimuka. Sebuah sistem yang benar-benar mandiri, yang tidak memerlukan
kerjasama dengan dunia luar pada kenyataannya akan sulit untuk bisa
eksis atau bertahan hidup, karena pada jaman moderen seperti ini
komunitas atau masyarakat justru telah menjadi saling tergantung satu
dengan yang lain. Ketika sebuah sistem tidak bisa lagi memenuhi
kebutuhan serta menyerap keluarannya sendiri, atau dengan kata lain ia
memerlukan atau bergantung pada sistem yang lain atau lingkungannya
untuk bisa bertahan hidup, maka sistem tersebut secara otomatis telah
berubah menjadi sistem yang terbuka. Dewasa ini, berbagai bentuk
organisasi, baik yang memproduksi barang maupun jasa, hampir
semuanya memerlukan interaksi dengan lingkungan diluar organisasinya
sendiri. Sebuah pabrik sepatu misalnya, pasti memerlukan bahan baku dari
luar, demikian pula untuk memenuhu kebutuhan akan tenaga kerjanya.
Selain itu pabrik sepatu tersebut juga akan memerlukan masyarakat luas
sebagai tempat untuk melempar produknya ke pasaran karena ribuan
jumlah sepatu yang diproduksinya setiap hari tidak mungkin akan habis
jika akan dikonsumsi sendiri.
Peran Humas pada Organisasi Bersistem Terbuka
Pada sebuah organisasi bersistem terbuka dan karenanya perlu menjalin
hubungan dengan banyak pihak baik didalam maupun diluar organisasi, ia
memerlukan sebuah fungsi yang sanggup mengelola hubungan tersebut
dengan baik. Humas adalah fungsi yang diperlukan oleh sebuah organisasi
yang menganut sistem terbuka untuk mengelola hubungan atau interaksi
serta komunikasi antara organisasi dengan pihak-pihak luar tersebut.
Grunig dan Hunt (1984) menyebut humas dengan istilah â€oeboundary
spannerâ€_ karena posisinya yang mengantarai atau berada di perbatasan
antara manajemen pusat dengan bagian-bagian lain yang ada didalam
organisasi serta antara organisasi dan lingkungannya.
Humas dan Worldview Organisasi
Pada pembahasan dimuka, telah disebutkan bahwa organisasi sebagai
sebuah sistem terbuka harus menyadari bahwa ia hidup dalam sebuah
lingkungan tertentu dan baik langsung maupun tidak langsung tergantung
dengan lingkungan tersebut. Dengan kata lain organisasi tidak bisa tidak
menghiraukan keberadaan lingkungan yang ada disekitarnya. Dengan
pandangan seperti inilah kehadiran humas dalam sebuah organisasi
menjadi sangat diperlukan karena humaslah yang bertugas sebagai
pengantara atau penghubung antara organisasi dengan lingkungannya dan
demikian pula sebaliknya. Namun begitu perlu untuk ditekankan disini
bahwa hubungan antara organisasi dengan lingkungannya tidaklah berada
dalam kerangka hubungan yang tidak seimbang.
Organisasi harus sejak awal menyadari bahwa hubungan antara dirinya
dengan lingkungan adalah hubungan yang saling menguntungkan,
seimbang, serta berazaskan komunikasi dua arah yang saling timbal balik.
Karena hanya dalam kerangka hubungan semacam inilah organisasi dapat
bertahan dan eksis untuk terus merealisasikan tujuan-tujuannya. Untuk
dapat merealisasikan sebuah hubungan timbal balik dua arah yang saling
menguntungkan, ternyata keterbukaan sebuah sistem saja dipandang
kurang mencukupi. Atau dengan kata lain, walaupun organisasi tersebut
telah bersistem terbuka, organisasi masih memerlukan faktor lain untuk
memantapkan posisinya dalam sebuah sistem. Organisasi masih
memerlukan worldview yang sesuai.
Kearney (1984) seorang antropolog menyatakan bahwa worldview adalah,
â€oe...a set of images or assumptions about the world.â€_. Sementara
Kuhn (1970) berpendapat bahwa worldview adalah, â€oe...a paradigm that
stands for the entire constellation of beliefs, values,techniques, and so on
shared by the member of a given community.â€_ (dikutip dalam Grunig
dan White, 1992). Dari pendapat tersebut bisa kita pahami bahwa
worldview adalah semacam paradigma yang dianut oleh suatu masyarakat.
Sebuah paradigma yang bisa menjelaskan bagaimana sekelompok
masyarakat memandang keberadaan mereka dan orang-orang lain yang
ada di dunia. Sebuah organisasi pun bisa kita anggap sebagai sebuah
masyarakat dalam lingkup kecil dan karenanya pasti juga memiliki
seperangkat worldview tersendiri tentang bagaimana mereka memandang
keberadaan mereka di tengah-tengah masyarakat yang lebih luas.
Menurut Grunig (1989) ada dua jenis worldview yang bisa dianut oleh
sebuah organisasi. Ia menyebutnya sebagai Symmetrical Worldview dan
Asymmetrical Worldview atau bisa kita terjemahkan sebagai Paradigma
Simetris dan Paradigma Asimetris. Grunig lebih lanjut menyatakan bahwa
untuk sebuah organisasi agar bisa bertahan dalam lingkungannya dengan
baik dan mampu menjalin hubungan yang positif dengan lingkungn
tersebut sebuah organisasi memerlukan Paradigma yang Simetris (dikutip
dalam Grunig dan White, 1992). Sebaliknya sebuah organisasi tidak akan
dapat bertahan lama dalam sebuah lingkungan jika ia memiliki
seperangkat Paradigma yang Asimetris.
Paradigma yang Asimetris tersebut adalah: 1. Internal Orientation
(berorientasikan ke dalam) Para anggota organisasi tersebut hanya bisa
melihat kepada dirinya sendiri namun tidak mampu membayangkan
bagaimana orang lain memandang organisasi tersebut. Dengan kata lain
organisasi tersebut tidak pernah berusaha mencari tahu bagaimana
pendapat orang lain tentang dirinya. Ia sudah cukup puas dengan
pendapatnya sendiri. 2. Closed System Informasi hanya bergerak keluar
dari organisasi, namun tidak ada informasi yang masuk kedalam
organisasi. Artinya, organisasi tersebut tidak pernah berusaha mencari
feedback dari luar. 3. Efficiency Efisiensi adalah segala-galanya bagi
organisasi, bahkan jika perlu dengan mengorbankan inovasi. 4. Elitism
Menganggap pimpinan organisasi sebagai yang paling tahu dan yang
paling bijak. Ide-ide atau pendapat dari mereka yang tidak memiliki posisi
tinggi atau penting dalam organisasi dianggap sebagai pendapat yang tidak
berguna dan karenanya tidak perlu diindahkan. 5. Conservatism
Organisasi enggan untuk berubah. Perubahan dianggap sebagai sesuatu
yang buruk dan karenanya harus dihindari. Upaya-upaya yang ada untuk
membawa organisasi ke arah perubahan dianggap sebagai tindakan yang
subversif dan karenanya patut mendapat hukuman. 6. Tradition Tradisi
turun temurun dalam organisasi tersebut dianggap sebagai pakem yang
tidak bisa diubah-ubah lagi, bahkan bila tradisi tersebut tidak sesuai lagi
dengan perubahan jaman. Organisasi menganggap bahwa bergantung pada
tradisi akan membawa stabilitas dan rasa nyaman. 7. Central Authority
Kekuasaan harus terkonsentrasi pada segelintir orang yang ada di pucuk
pimpinan perusahaan. Kewenangan tidak didelegasikan (dari Grunig dan
White, 1992).
Sementara seperangkat Paradigma yang Simetris adalah: 1.
Interdependence Organisasi menyadari bahwa ia tidak bisa mengisolasi
diri dari lingkungan sekitar. Walaupun sebagai sebuah sistem organisasi
memiliki pembatas, namun pembatas itu bisa ditembus oleh lingkungan. 2.
Moving equilibrium Organisasi sebagai sebuah sistem bisa saja berupaya
untuk mencapai kondisi equilibrium yaitu kondisi yang stabil, namun ia
harus menyadari bahwa kondisi stabil tersebut tidak akan selamanya
bertahan. Dengan kata lain, organisasi harus selalu siap dengan kondisi
equilibrium yang selalu bergerak ini. Equilibrium selalu bergerak karena
lingkungan di sekitar sistem selalu berubah. Jika sebuahsistem ingin terus
eksis, ia harus bisa beradaptasi dengan perubahan itu. 3. Equity Organisasi
beroperasi atas dasar persamaan hak antar manusia. Karyawan harus
diperlakukan dengan manusiawi serta dipenuhi hak-haknya, termasuk hak
untuk berbeda pendapat atau memberi kritikan serta masukan kepada
organisasi. Demikian juga dalam berinteraksi dengan komponen yang lain
dalam komunitas. 4. Autonomy Memberikan otonomi yang cukup luas
kepada karyawan. Pemberian otonomi tidak perlu dikhawatirkan akan
menjadi lepas kendali karena banyak penelitian membuktikan otonomi
yang dimiliki seseorang justru akan memperbaiki kinerja orang tersebut.
Dengan demikian pemberian otonomi pada karyawan justru akan
memberikan dampak yang positif pada organisasi. 5. Innovation
Organisasi bersikap fleksibel atau luwes dalam menghadapi adanya
gagasan-gagasan baru dan tidak terpaku pada konservatisme atau tradisi
yang ketinggalan jaman. Anggota organisasi diberikan kesempatan dan
ruang untuk berinovasi, mengembangkan kreativitasnya atau
berimprovisasi. 6. Decentralization of management Ada pendelegasian
kewenangan yang memadai. Para menajer berperan lebih sebagai
koordinator dari pada diktator. Pendelegasian kewenangan yang cukup
terbukti akan mendorong tumbuhnya iklim komunikasi yang sehat, kinerja
yang baik, dan kepuasan kerja yang cukup tinggi. 7. Responsibility
Organisasi dan para anggotanya harus menyadari bahwa kehadiran mereka
dalam suatu lingkungan memiliki dampak bagi sistem lain yang ada di
lingkungan tersebut. Karenanya, organisasi harus berupaya
memaksimalkan dampak yang positif dan meminimalkan dampak negatif
mereka terhadap lingkungan. 8. Conflict Resolution Organisasi bersikap
terbuka terhadap adanya konflik. Konflik adalah sesuatu yang biasa dalam
interaksi antar manusia, sehingga tidak perlu ditutupi atau dianggap tabu.
Konflik yang terjadi harus diselesaikan dengan cara negosiasi,
komunikasi, dan kompromi dan bukannya diselesaikan dengan cara
pemaksaan, manipulasi, koersi, atau kekerasan.
KEDUDUKAN HUMAS DALAM STRUKTUR ORGANISASI
Masih teringat dalam ingatan penulis, beberapa tahun yang lalu ketika
sebuah perusahaan besar di Indonesia memutuskan untuk ditanya apa
alasannya membentuk dan mengangkat pejabat humas. Sang Direktur
menjawab bahwa alasannya membentuk bagian humas karena merasa
kewalahan menghadapi wartawan. Gambaran ini menunjukkan,
bahwasannya keberadaan humas dalam organisasi akan sangat tergantung
dari kemauan para pemimpinnya. Begitupula sebuah perusahaan yang
memiliki bagian humas tetapi tidak mampu mendeskripsikan kerja/tugas
humas secara tegas, maka para petugas humas-nya berkelakar bahwa tugas
humas adalah semua tugas yang belum dikerjakan oleh bagian lain. Tetapi
ada juga bagian humas yang sungguh sangat elegan dengan deskripsi dan
wewenang yang jelas. Gambaran ini menunjukkan bahwa keberadaan
humas di sebuah organisasi juga tergantung dari bagaimana apresiasi dan
persepsi para pengambil keputusan.
Keberadaan humas dalam organisasi pada dasarnya bisa dilihat secara
fungsional maupun struktural. Secara fungsional artinya humas tidak harus
ada sebagai state of being atau sebagai sebuah bagian tersendiri dengan
segala konsekuensi sebuah bagian yang memiliki fasilitas ruang, pimpinan
dan staf tersendiri, melainkan secara fungsional tanpa adanya bagian
humas, organisasi bisa mengangkat seorang petugas humas untuk
menjalankan fungsi-fungsi kehumasan. Sedangkan secara struktural
artinya humas telah terlembagakan ke dalam bagian tersendiri. Djanaid
(2000) mengklasifikasikan menjadi dua, yakni sebagai state of being dan
method of communication. Sebagai method of communication, humas
dipahami sebagai sebuah aktivitas berhubungan dengan public melalui
pendekatan komunikasi yang dilakuakn oleh siapa saja yang berada dalam
organisasi tersebut. Sementara sebagai state of being, humas telah
terlembagakan kedalam bagian-bagian dalam struktur organisasi.
Beberapa faktor yang mempengaruhi keberadaan humas dalam organisasi
adalah: 1.Besar-kecilnya organisasi. Hal ini mencakup kemampuan
sumber daya yang dimiliki organisasi. Konsekuensi sebuah organisasi
yang membentuk bagian humas adalah tersedianya sumber daya yang bisa
menunjang bagian humas berjalan dengan baik. Baik itu SDM, dana, dan
fasilitas. Besar-kecilnya sebuah organisasi juga bisa mencerminkan berapa
banyak publik-publik yang dimiliki dengan berbagai persoalan yang juga
lebih kompleks. 2. Kemauan Pimpinan. Persepsi dan apresiasi pimpinan
sangat penting artinya bagi keberadaan humas. Termasuk dalam hal ini
adalah sejauh apa para pimpinan menganggap pentingnya humas bagi
organisasinya. Beberapa kalangan memandang istilah media relation
officer lebih tepat daripada public relations officer apabila maksud
pimpinan mengangkat petugas humas untuk mengelola hubungan dengan
media massa, misalnya. Istilah Jurnalist in House lebih tepat digunakan
untuk petugas humas yang diberi wewenang dan deskripsi tugas
mengelola media internal.
Seblumnya kita bahas, humas digambarkan sebagai sebuah fungsi
â€oeboundary spannerâ€_ serta berada diantara manajemen pusat dan
bagian-bagian lain dari organisasi. Artinya, sebagai sebuah fungsi yang
mengantarai manajemen pusat dengan bagian-bagian lain yang ada dalam
organisasi, humas memiliki posisi yang cukup dekat dengan manajemen
pusat. Keberadaan humas pada sebuah posisi yang dekat dengan
manajemen pusat tersebut menggambarkan betapa posisi humas dianggap
cukup penting dalam sebuah organisasi. Kedekatan posisi humas dengan
manajemen pusat tersebut memang disengaja, karena humas sebagai
fungsi pencari dan pemberi informasi diharapkan memiliki akses langsung
kepada manajemen pusat untuk mempercepat serta memudahkan tugastugas
humas sebagai pemberi masukan serta pengambil keputusan
khususnya yang melibatkan masalah-masalah komunikasi yang dihadapi
organisasi.
Cutlip, Center, dan Broom (1985) menggambarkan bagaimana kedudukan
ideal humas dalam sebuah organisasi:
Kedudukan Humas dalam Organisasi
Board of Directors CEO
Vice President Vice President Vice President Vice President
Marketing Human Resource Finance and Public Relations
Development
Pada Gambar. 3.3 tersebut dapat kita lihat bahwa posisi humas idealnya
diletakkan sejajar dengan fungsi-fungsi penting organisasi lainnya seperti
bagian Marketing, bagian Sumber Daya Manusia (Human Resources),
serta bagian Keuangan dan Pengembangan (Finance and Development).
Ketiga bagian penting tersebut beserta Humas menempati posisi langsung
dibawah CEO (Chief Executive Officer) atau yang bisa juga disebut
dengan Direktur Utama. Hal ini menandakan bahwa keempat fungsi yang
dianggap paling penting dalam organisasi tersebut berada dalam posisi
yang paling dekat dengan pucuk pimpinan organisasi. Posisi keempatnya
berada langsung dibawah kedudukan Direktur Utama tanpa ada lini
manajemen yang lain yang mengantarai mereka. Dengan memposisikan
humas beserta tiga bagian yang lain langsung dibawah pucuk pimpinan,
hal ini berarti humas ditempatkan sebagai salah satu bagian dari
Manajemen Lini Atas (Upper Line Management) dan karenanya ikut serta
dalam pengambilan-pengambilan keputusan penting dalam organisasi.
Sebagai tambahan informasi saja, sebuah organisasi besar biasa memiliki
tiga lini manajemen yaitu Manajemen Lini Atas, Manajemen Lini Tengah
(Middle Line Management), serta Manajemen Lini Bawah (Lower Line
Management). Kewenangan terbesar untuk mengambil keputusankeputusan
penting dalam organisasi dipegang oleh mereka yang berada
dalam posisi Manajemen Lini Atas. Satu hal lagi yang perlu
digarisbawahi, pada model yang disajikan oleh Cutlip, Center, dan Broom
tersebut (Gambar 3.3), ada satu garis khusus yang menghubungkan bagian
Humas dengan Direktur Utama secara langsung. Hal ini semakin
menunjukkan pentingnya posisi humas dalam organisasi. Garis khusus
tersebut menandakan bahwa humas memiliki akses langsung kepada
pucuk pimpinan dan jika perlu, dalam situasi genting, dapat mengambil
keputusan-keputusan penting secara mandiri.
Selain itu, adanya garis khusus yang menghubungkan langsung humas
dengan pucuk pimpinan tersebut juga bermakna bahwa humas memiliki
komunikasi dua arah yang terbuka dengan pihak pimpinan yang
memungkinkan humas untuk bisa menyampaikan dan mendiskusikan
informasi-informasi penting beserta penyelesaiannya secepat mungkin.
Peranan Humas dalam organisasi
Praktek-praktek humas dalam organisasi memunculkan dua peranan
humas yang kelihatan menonjol. Grunig dan Hunt (1984) yang merujuk
hasil karya Broom dan Dozier, mengidentifikasi peran humas sebagai
teknisi dan peran sebagai manajer. Bila peran manajer dianggap sebagai
peran merencanakan dan mengelola program-program humas,
memberikan saran pada manajemen, membuat keputusan tentang
kebijakan komunikasi, maka peran teknisi terfokus sebagai pelaksana saja.
Misalnya mereka menulis siaran pers, menulis pidato, mengedit majalah
internal atau mendesain halaman web. Jadi mereka melaksanakan
keputusan manajemen.
Kemudian dari dua peran tersebut, dapat dibedakan menjadi tiga jenis
peran manajer, yaitu: 1.Expert preciber Peran-peran sebagai ahli dan
penasihat bagi manajemen. Praktisi humas dianggap sebagai seorang ahli
yang bias memberi solusi bagi permasalahan humas sebuah organisasi dan
manajemen seperti halnya seorang klien yang menerima ide dan cara
praktisi humas menyelesaikan permasalahan-permasalahan humas sebuah
organisasinya. 2. Communication facilitator Peran-peran sebagai
fasilitator komunikasi antara organisasi dan publicnya. Praktisi humas
bertindak sebagai perantara, penghubung, penerjemah serta mediator,
menjaga terwujudnya komunikasi dua-arah antara organisasi dengan
publiknya. 3.Problem Solving Process Facilitator Peran-peran sebagai
anggota tim yang dilibatkan dalam memecahkan masalah-masalah
organisasi. Tentu saja peranan humas disini masih dalam koridor
komunikasi. Sebagai bagian dari tim pemecah masalah, humas mengambil
peran sebagai fasilitator antar bagian dalam organisasi, sehingga persoalan
bias dipecahkan secara bersama dan memuaskan pihak-pihak yang terlibat.
Selanjutnya Dozier mengidentifikasi dua peran ditingkat menengah, yaitu:
1. Media Relations Role. Tugas praktisi humas adalah memastikan media
selalu mendapat informasi dari organisasi/perusahaan, dan
menginformasikan kepada organisasi apa saja yang dibutuhkan dan
dikhawatirkan oleh media. Dalam hal ini pengetahuan akan media menjadi
persyaratan bagi praktisi humas yang menjalankan peran tersebut. 2.
Communication and Liaison Role. Dalam hal ini praktisi humas
bertindak sebagai perwakilan organisasi pada acara-acara tertentu, dan
secara postitif menciptakan kesempatan kepada manajemen untuk
berkomunikasi dengan para public organisasi.
HUBUNGAN KERJA HUMAS DENGAN BAGIAN LAIN DALAM
ORGANISASI
Sebagai sebuah teknik komunikasi, pendekatan kehumasan bisa berada
dimana saja. Tidak terkecuali di bidang atau Bagian SDM, Bagian Hukum
dan Bagian Pemasaran. Namun, tujuan dan wewenang Humas, jelas
berbeda dengan tujuan dan wewenang bagian-bagian tersebut. Berikut
akan diberikan gambaran perbedaan dan keterkaitannya.
Humas dan SDM (Sumber Daya Manusia)
Wewenang Bagian SDM biasanya meliputi: Perekrutan Pegawai Baru,
Pensiun dan pemutusan hubungan kerja, mutasi, promosi jabatan,
pengembangan ketrampilan dan pelatihan. Sehingga tujuan kerja bagian
SDM bisa disebutkan, antara lain: terekrutnya pegawai baru sesuai
kebutuhan dan kompetensi, pelaksanaan pensiun pegawai dengan tepat
dan pemutusan hubungan kerja yang rasional, mutasi dan promosi jabatan
yang adil, pengembangan ketrampilan dan pelatihan yang efektif, dan
semuanya harus bermuara pada ukuran produktivitas dan efisiensi SDM.
Bagaimana Humas bisa berkait dan menjalin dengan wewenang dan tujuan
Bagian SDM?. Ingat, kata kunci dari humas adalah hubungan, yakni
terbentuknya hubungan yang menumbuhkan saling pengertian, saling
memahami dan saling kerja sama. Dimana upaya kehumasan tersebut
muaranya adalah citra dan reputasi yang favourable. Fungsi humas dan
Bagian Humas bisa mewarnai tercapainya tujuan-tujuan bagian SDM
dengan memperhatikan terbentuknya hubungan yang favourable dengan
calon pegawai, pegawai dan mantan pegawai sebuah organisasi. Misalnya
dalam perekrutan pegawai baru. Humas bisa bekerja sama dalam
sosialisasi perekrutan melalui media atau cara yang tepat, elegan, dan
berkarakter sesuai image dan reputasi yang diinginkan oleh perusahaan.
Dalam proses perekrutan pegawai baru, humas bisa mendesain penerimaan
pendaftaran, wawancara dan pertemuan antara calon pegawai dan
manajemen secara mengesankan dan bersahabat.
Sementara itu dalam program pensiun dan pemutusan hubungan kerja,
humas bisa memberikan nasihat dan mungkin pelaksanaan teknis yang
berkaitan dengan bagaimana organisasi/lembaga mengkomunikasikan
program pension dan pemutusan hubungan kerja tersebut secara
manusiawi sehingga tercapai saling pengertian. Beberapa perusahaan
menerapkan kegiatan â€oepembekalanâ€_ bagi pegawai yang akan
pension. Baik pembekalan mental (psikologis) maupun ketrampilan.
Sehingga para pensiunan tersebut bisa menerima tanpa mengalami post
power syndrome dan bisa memilih aktivitas rekreatif selama menjalani
masa pension nanti.
KOnstribusi humas dalam program mutasi dan promosi jabatan antara lain
membantu pegawai tersebut dalam hal adaptasi terhadap budaya dan
lingkungan baru, misalnya.
Humas dan Hukum
Kerja Bagian Hukum di sebuah organisasi biasanya meliputi Kontrak
Kerja, Kontrak Kerjasama, Membuat Tata Aturan, Mengontrol Persoalanpersoalan
organisasi dari aspek pelanggaran Undang-undang dan Hukum
yang berlaku, dan sebagainya. Dalam hal ini humas bisa memberi
konstribusi dalam hal sosialisasi produk-produk hokum. Banyak kalangan
menilai, pendekatan hukum merupakan lawan dari pendekatan humas.
Apabila pendekatan hukum cenderung bersifat represif terhadap
stakeholder atau publik sebuah organisasi, maka pendekatan humas
cenderung lebih manusiawi dan akomodatif.
Jalinan kerja antara Humas dan Hukum memang agak sulit. Tetapi dalam
banyak praktek, pendekatan hukum akan digunakan apabila pendekatan
humas sudah tidak bisa lagi mengatasi sebuah persoalan. Begitu pula
sebaliknya, pendekatan humas bisa digunakan apabila pendekatan hukum
sudah tidak bisa memecahkan persoalan. Adakala stakeholder atau publik
tidak memahami bahwa hubungan mereka dengan organisasi/lembaga
telah diatur secara hukum. Disinilah humas harus memerankan diri
sebagai fasilitator, sehingga kedua belah pihak (public dan organisasi)
saling mengerti, memahami dan memiliki suatu komitmen untuk tidak
melanggar aturan hukum tersebut. Karena pendekatan hukum yang dirasa
cenderung represif, bisa saja suatu persoalan teratasi dengan cepat, namun
penyelesainnya belum tentu menciptakan saling pengertian dan kepuasan
masing-masing pihak. Disinilah humas sekali lagi bisa mengambil fungsi,
kembali membangun hubungan yang baik sehingga reputasi organisasi
atau lembaga tidak tercoreng sebagai pihak yang sewenang-wenang.
Apabila hukum memang ingin ditegakkan, maka tugas humas-lah untuk
mendidik stakeholder atau publik untuk memiliki sikap mental â€oesadar
hukum
Humas dan Pemasaran
Thomas L. Harris adalah salah satu contoh orang marketing yang melihat
peluang kolaborasi humas dengan marketing ke dalam suatu konsep
Marketing Public Relations (MPR). Orang marketing menyadari bahwa
keberhasilan pemasaran tidak bisa dipisahkan dengan upaya kehumasan.
Mereka meyakini bahwa reputasi perusahaan sebagai produsen bisa
mendorong keberhasilan penjualan produk-produk mereka. Suatu contoh,
publik mungkin akan melihat reputasi PT. Indofood sehingga memutuskan
untuk membeli apapun produk makanan yang diproduksi oleh PT.
Indofood.
Kolaborasi humas dengan dunia pemasaran juga bisa belajar dari kasus
Jepang. Masih ingat dibenak kita, julukan Jepang sebagai â€oeThe animal
economicâ€_. Suatu julukan yang tidak menyenangkan atas keberhasilan
pemasaran produk-produk mereka. Animal dapat dikonotasikan sebagai
keserakahan, tidak etis, tidak berperikemanusiaan. Sehingga kebijakan
pemerintah Jepang kemudian adalah menggunakan upaya kehumasan
sebelum memasarkan produk-produk industri mereka. Pengenalan
terhadap profil perusahaan, pendidikan bagi calon konsumen, community
relationships, dilakukan untuk mengawali aktivitas pemasaran produkproduk
Jepang.
Respon yang cepat terhadap keluhan pelanggan dan komunikasi intensif
dengan pelanggan, adalah contoh lain dari pendekatan humas dalam
bekerja sama dengan bidang pemasaran. Dalam dunia pemasaran sangat
dikenal adanya periklanan. Konsep MPR mengasumsikan bahwa iklan
adalah upaya komunikasi, oleh karenanya aspek-aspek image yang
ditimbulkan oleh adanya iklan produk juga harus mampu mendukung
terbangunnya image tanggung jawab sosial organisasi. Iklan yang terkesan
membuat khalayak â€oebodohâ€_ dan â€oedunguâ€_ tidak akan
direkomendasikan oleh orang-orang humas.
DAFTAR PUSTAKA
Cutlip, Scott M, Allen H. Center, and Glen M. Broom. 2000. Effective
Public Relations. Eight edition. New Jersey: Prentice Hall.
Frida Kusumastuti. 2002. Dasar-dasar Humas. Malang. Ghalia Press-
UMM Press.
G. Arum Yudarwati. 2004. Community Relations. Bentuk Tanggung
jawab Sosial Organisasi. Jurnal Komunikasi. Volume 1. nomor 2,
Desember 2004.
Grunig, James & Todd Hunt. 1984. Managing Public Relations. Chicago:
Holt, Rinehart and Winston, Inc.
Grunig, James.E & White, Jon. 1992. The Effect of Worldviews on Public
Relations Theory and Practice dalam Excellence in Public Relations and
Communication Management (Grunig, J.E. ed) Hillsdale:New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates
Little John, Stephen W. 2002. Theories of Human Communication.
Beltmont, CA: Wadsworth Publishing Co.
Pendahuluan
Sebuah organisasi merupakan sebuah kesatuan yang utuh sekaligus
kompleks. Didalamnya terdapat berbagai macam elemen atau komponen
yang disatu sisi harus mampu bekerja sendiri namun disisi lain juga
dituntut untuk bisa bekerja sama dengan komponen-komponen lainnya.
Sementara itu, selain harus mampu mengelola komponen-komponen yang
terdapat didalam agar dapat bekerja sama dengan baik, sebuah organisasi
juga diharapkan untuk bisa berinteraksi serta beradaptasi dengan
lingkungan sekitarnya. Kemampuan untuk berinteraksi serta beradaptasi
dengan lingkungan ini mutlak harus bisa dilakukan oleh sebuah organisasi
untuk terus bisa eksis dan berkembang sesuai harapan dan tujuan
organisasi itu sendiri. Humas adalah salah satu aspek yang diperlukan oleh
sebuah organisasi untuk ikut serta membantu mengelola interaksi
organisasi dengan komponen-komponen yang ada di dalam tubuh
organisasi itu sendiri maupun interaksi dengan lingkungan yang ada di
luar. Pengelolaan interaksi dan komunikasi yang tepat akan sangat
membantu organisasi untuk bisa beradaptasi dengan situasi dan kondisi
yang selalu berubah. Karena memiliki karakteristik yang unik tersebut,
banyak literatur mengumpamakan keadaan sebuah organisasi sebagai
sebuah sistem yang kompleks.
Bab ini menjelaskan serta menguraikan tentang pengertian-pengertian
sistem beserta relevansinya dengan kajian humas dalam organisasi.
Pembahasan akan dibagi menjadi tiga yaitu
(1) organisasi sebagai sebuah sistem,
(2) kedudukan humas dalam struktur organisasi, dan
(3) hubungan kerja humas dengan bagian lain dalam organisasi. .
ORGANISASI SEBAGAI SEBUAH SISTEM
Pada banyak literatur, sebuah organisasi kerap kali dipahami sebagai
sebuah sistem yang kompleks dengan banyak bagian-bagian didalamnya
saling berinteraksi satu sama lain dengan baik dan harmonis. Mengapa
untuk memahami peran humas dalam organisasi kita juga diharapkan
mengerti tentang teori-teori sistem? Dan bagaimana humas berperan
dalam sistem yang kompleks tersebut? Jawabannya akan kita coba uraikan
dalam bab ini.
Pengertian-pengertian Sistem: Elemen-elemen dan cara kerja Sistem
Secara sederhana, sebuah sistem kerap dijelaskan dengan mengambil
contoh sebuah mobil. Sebuah mobil merupakan suatu mesin yang
berfungsi sebagai alat transportasi. Sebagai sebuah sistem, sebuah mobil
memiliki berbagai bagian yang terpisah namun dirangkai menjadi satu
kesatuan yang utuh. Pintu, jok mobil, setir atau kemudi, juga mesinnya,
dulunya merupakan bagian yang terpisah, namun untuk bisa berwujud
sebagi sebuah mobil yang berfungsi dengan baik bagian-bagian tersebut
harus dirangkai dan bekerja sama satu dengan lainnya. Ketika sudah
dirangkai menjadi bentuk sebuah mobil, tiap-tiap bagian tetap
mempertahankan fungsi spesifiknya masing-masing, hanya saja karena
telah menjadi sebuah rangkaian mobil yang utuh, masing-masing bagian
tersebut dituntut untuk mampu bekerja sama satu sama lain hingga
dihasilkan sebuah mobil yang nyaman dikendarai.
Menurut Grunig dan Hunt (1984), sebuah sistem terdiri atas aspek-aspek
sebagai berikut:
1. Environment (lingkungan)
2. Boundary (pembatas)
3. Input (masukan)
4. Output (keluaran)
5. Throughput
6. Feedback (umpan balik)
Sebuah sistem yang hidup dalam sebuah batasan (boundary) (2)tertentu
menerima masukan (input)(3) dari lingkungan (environment)(1). Masukan
tersebut diproses atau dikelola didalam sistem sebagai sebuah throughput
(5). Sistem kemudian mengeluarkan throughput yang sudah jadi sebagai
keluaran (output)(4) ke lingkungan (environment) di sekitarnya. Setelah
keluaran tersebut diterima oleh lingkungan disekitar sistem, sistem akan
mencari atau mendapatkan umpan balik (feedback)(6) dari lingkungan
tersebut. Demikianlah gambaran bagaimana sebuah sistem bekerja dan
berinteraksi dengan lingkungannya. Organisasi sebagai sebuah sistem
yang memiliki batas-batas wilayah yang jelas,hidup pada sebuah
lingkungan tertentu. Organisasi tersebut mendapatkan input atau masukan
untuk diproses didalam organisasi. Masukan ini bisa berbentuk bahan
mentah, tenaga kerja, maupun informasi. Didalam organisasi masukanmasukan
tersebut diproses sebagai throughput dan dikeluarkan lagi ke
lingkungan atau masyarakat sebagai keluaran. Keluaran dari sebuah
organisasi biasa disebut produk. Produk ini bisa berbentuk barang maupun
jasa.
Organisasi sebagai sebuah Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup
Setelah sebelumnya kita membahas tentang aspek-aspek atau elemenelemen
yang ada pada sebuah sistem serta bagaimana sebuah sistem
bekerja, pada bagian ini akan dijelaskan lebih lanjut tentang bentuk-bentuk
sistem. Ada dua bentuk sistem yang akan dibahas disini yaitu
(1)Sistem Tertutup dan
(2)Sistem Terbuka.
Secara sederhana sistem tertutup adalah sebuah sistem yang tidak
berinteraksi dengan lingkungannya. Apa yang dimaksud dengan hal ini?
Untuk memudahkan penjelasan ada baiknya kita sajikan sebuah contoh.
Misalkan saja kita ambil sebuah desa sebagai contoh sebuah sistem. Ia
hidup di lingkungan tertentu, memiliki batas wilayah tertentu, memerlukan
input, memprosesnya, serta mengeluarkan output. Jika desa tersebut
merupakan contoh sebuah sistem yang tertutup, apa yang membedakannya
dengan sistem yang terbuka? Perbedaannya terletak pada tidak adanya
interaksi antara desa tersebut dengan lingkungan disekitarnya. Atau
dengan kata lain, ia tidak memerlukan input dari lingkungan sekitar karena
ia bisa memenuhi input tersebut dari dalam sistemnya sendiri. Misalnya
untuk kebutuhan pangan, desa tersebut memiliki sawah-sawahnya sendiri
yang cukup untuk memberi makan seluruh warga desa. Padi sebagai input
ditanam dan diproses hingga menjadi output yang berupa beras yang pada
akhirnya juga akan dikonsumsi oleh warga desa itu sendiri. Demikian juga
untuk kebutuhan sandang, tenaga kerja, dan lain-lainnya, semua dipenuhi
dan dikonsumsi sendiri. Desa tersebut tidak memerlukan kerja sama atau
berhubungan dengan desa tetangga atau desa lainnya. Sistem seperti inilah
yang disebut sebagai sebuah sistem yang tertutup.
Namun pada masa sekarang ini, akan sulit sekali bagi kita untuk
menemukan organisasi atau komunitas seperti desa yang kita contohkan
dimuka. Sebuah sistem yang benar-benar mandiri, yang tidak memerlukan
kerjasama dengan dunia luar pada kenyataannya akan sulit untuk bisa
eksis atau bertahan hidup, karena pada jaman moderen seperti ini
komunitas atau masyarakat justru telah menjadi saling tergantung satu
dengan yang lain. Ketika sebuah sistem tidak bisa lagi memenuhi
kebutuhan serta menyerap keluarannya sendiri, atau dengan kata lain ia
memerlukan atau bergantung pada sistem yang lain atau lingkungannya
untuk bisa bertahan hidup, maka sistem tersebut secara otomatis telah
berubah menjadi sistem yang terbuka. Dewasa ini, berbagai bentuk
organisasi, baik yang memproduksi barang maupun jasa, hampir
semuanya memerlukan interaksi dengan lingkungan diluar organisasinya
sendiri. Sebuah pabrik sepatu misalnya, pasti memerlukan bahan baku dari
luar, demikian pula untuk memenuhu kebutuhan akan tenaga kerjanya.
Selain itu pabrik sepatu tersebut juga akan memerlukan masyarakat luas
sebagai tempat untuk melempar produknya ke pasaran karena ribuan
jumlah sepatu yang diproduksinya setiap hari tidak mungkin akan habis
jika akan dikonsumsi sendiri.
Peran Humas pada Organisasi Bersistem Terbuka
Pada sebuah organisasi bersistem terbuka dan karenanya perlu menjalin
hubungan dengan banyak pihak baik didalam maupun diluar organisasi, ia
memerlukan sebuah fungsi yang sanggup mengelola hubungan tersebut
dengan baik. Humas adalah fungsi yang diperlukan oleh sebuah organisasi
yang menganut sistem terbuka untuk mengelola hubungan atau interaksi
serta komunikasi antara organisasi dengan pihak-pihak luar tersebut.
Grunig dan Hunt (1984) menyebut humas dengan istilah â€oeboundary
spannerâ€_ karena posisinya yang mengantarai atau berada di perbatasan
antara manajemen pusat dengan bagian-bagian lain yang ada didalam
organisasi serta antara organisasi dan lingkungannya.
Humas dan Worldview Organisasi
Pada pembahasan dimuka, telah disebutkan bahwa organisasi sebagai
sebuah sistem terbuka harus menyadari bahwa ia hidup dalam sebuah
lingkungan tertentu dan baik langsung maupun tidak langsung tergantung
dengan lingkungan tersebut. Dengan kata lain organisasi tidak bisa tidak
menghiraukan keberadaan lingkungan yang ada disekitarnya. Dengan
pandangan seperti inilah kehadiran humas dalam sebuah organisasi
menjadi sangat diperlukan karena humaslah yang bertugas sebagai
pengantara atau penghubung antara organisasi dengan lingkungannya dan
demikian pula sebaliknya. Namun begitu perlu untuk ditekankan disini
bahwa hubungan antara organisasi dengan lingkungannya tidaklah berada
dalam kerangka hubungan yang tidak seimbang.
Organisasi harus sejak awal menyadari bahwa hubungan antara dirinya
dengan lingkungan adalah hubungan yang saling menguntungkan,
seimbang, serta berazaskan komunikasi dua arah yang saling timbal balik.
Karena hanya dalam kerangka hubungan semacam inilah organisasi dapat
bertahan dan eksis untuk terus merealisasikan tujuan-tujuannya. Untuk
dapat merealisasikan sebuah hubungan timbal balik dua arah yang saling
menguntungkan, ternyata keterbukaan sebuah sistem saja dipandang
kurang mencukupi. Atau dengan kata lain, walaupun organisasi tersebut
telah bersistem terbuka, organisasi masih memerlukan faktor lain untuk
memantapkan posisinya dalam sebuah sistem. Organisasi masih
memerlukan worldview yang sesuai.
Kearney (1984) seorang antropolog menyatakan bahwa worldview adalah,
â€oe...a set of images or assumptions about the world.â€_. Sementara
Kuhn (1970) berpendapat bahwa worldview adalah, â€oe...a paradigm that
stands for the entire constellation of beliefs, values,techniques, and so on
shared by the member of a given community.â€_ (dikutip dalam Grunig
dan White, 1992). Dari pendapat tersebut bisa kita pahami bahwa
worldview adalah semacam paradigma yang dianut oleh suatu masyarakat.
Sebuah paradigma yang bisa menjelaskan bagaimana sekelompok
masyarakat memandang keberadaan mereka dan orang-orang lain yang
ada di dunia. Sebuah organisasi pun bisa kita anggap sebagai sebuah
masyarakat dalam lingkup kecil dan karenanya pasti juga memiliki
seperangkat worldview tersendiri tentang bagaimana mereka memandang
keberadaan mereka di tengah-tengah masyarakat yang lebih luas.
Menurut Grunig (1989) ada dua jenis worldview yang bisa dianut oleh
sebuah organisasi. Ia menyebutnya sebagai Symmetrical Worldview dan
Asymmetrical Worldview atau bisa kita terjemahkan sebagai Paradigma
Simetris dan Paradigma Asimetris. Grunig lebih lanjut menyatakan bahwa
untuk sebuah organisasi agar bisa bertahan dalam lingkungannya dengan
baik dan mampu menjalin hubungan yang positif dengan lingkungn
tersebut sebuah organisasi memerlukan Paradigma yang Simetris (dikutip
dalam Grunig dan White, 1992). Sebaliknya sebuah organisasi tidak akan
dapat bertahan lama dalam sebuah lingkungan jika ia memiliki
seperangkat Paradigma yang Asimetris.
Paradigma yang Asimetris tersebut adalah: 1. Internal Orientation
(berorientasikan ke dalam) Para anggota organisasi tersebut hanya bisa
melihat kepada dirinya sendiri namun tidak mampu membayangkan
bagaimana orang lain memandang organisasi tersebut. Dengan kata lain
organisasi tersebut tidak pernah berusaha mencari tahu bagaimana
pendapat orang lain tentang dirinya. Ia sudah cukup puas dengan
pendapatnya sendiri. 2. Closed System Informasi hanya bergerak keluar
dari organisasi, namun tidak ada informasi yang masuk kedalam
organisasi. Artinya, organisasi tersebut tidak pernah berusaha mencari
feedback dari luar. 3. Efficiency Efisiensi adalah segala-galanya bagi
organisasi, bahkan jika perlu dengan mengorbankan inovasi. 4. Elitism
Menganggap pimpinan organisasi sebagai yang paling tahu dan yang
paling bijak. Ide-ide atau pendapat dari mereka yang tidak memiliki posisi
tinggi atau penting dalam organisasi dianggap sebagai pendapat yang tidak
berguna dan karenanya tidak perlu diindahkan. 5. Conservatism
Organisasi enggan untuk berubah. Perubahan dianggap sebagai sesuatu
yang buruk dan karenanya harus dihindari. Upaya-upaya yang ada untuk
membawa organisasi ke arah perubahan dianggap sebagai tindakan yang
subversif dan karenanya patut mendapat hukuman. 6. Tradition Tradisi
turun temurun dalam organisasi tersebut dianggap sebagai pakem yang
tidak bisa diubah-ubah lagi, bahkan bila tradisi tersebut tidak sesuai lagi
dengan perubahan jaman. Organisasi menganggap bahwa bergantung pada
tradisi akan membawa stabilitas dan rasa nyaman. 7. Central Authority
Kekuasaan harus terkonsentrasi pada segelintir orang yang ada di pucuk
pimpinan perusahaan. Kewenangan tidak didelegasikan (dari Grunig dan
White, 1992).
Sementara seperangkat Paradigma yang Simetris adalah: 1.
Interdependence Organisasi menyadari bahwa ia tidak bisa mengisolasi
diri dari lingkungan sekitar. Walaupun sebagai sebuah sistem organisasi
memiliki pembatas, namun pembatas itu bisa ditembus oleh lingkungan. 2.
Moving equilibrium Organisasi sebagai sebuah sistem bisa saja berupaya
untuk mencapai kondisi equilibrium yaitu kondisi yang stabil, namun ia
harus menyadari bahwa kondisi stabil tersebut tidak akan selamanya
bertahan. Dengan kata lain, organisasi harus selalu siap dengan kondisi
equilibrium yang selalu bergerak ini. Equilibrium selalu bergerak karena
lingkungan di sekitar sistem selalu berubah. Jika sebuahsistem ingin terus
eksis, ia harus bisa beradaptasi dengan perubahan itu. 3. Equity Organisasi
beroperasi atas dasar persamaan hak antar manusia. Karyawan harus
diperlakukan dengan manusiawi serta dipenuhi hak-haknya, termasuk hak
untuk berbeda pendapat atau memberi kritikan serta masukan kepada
organisasi. Demikian juga dalam berinteraksi dengan komponen yang lain
dalam komunitas. 4. Autonomy Memberikan otonomi yang cukup luas
kepada karyawan. Pemberian otonomi tidak perlu dikhawatirkan akan
menjadi lepas kendali karena banyak penelitian membuktikan otonomi
yang dimiliki seseorang justru akan memperbaiki kinerja orang tersebut.
Dengan demikian pemberian otonomi pada karyawan justru akan
memberikan dampak yang positif pada organisasi. 5. Innovation
Organisasi bersikap fleksibel atau luwes dalam menghadapi adanya
gagasan-gagasan baru dan tidak terpaku pada konservatisme atau tradisi
yang ketinggalan jaman. Anggota organisasi diberikan kesempatan dan
ruang untuk berinovasi, mengembangkan kreativitasnya atau
berimprovisasi. 6. Decentralization of management Ada pendelegasian
kewenangan yang memadai. Para menajer berperan lebih sebagai
koordinator dari pada diktator. Pendelegasian kewenangan yang cukup
terbukti akan mendorong tumbuhnya iklim komunikasi yang sehat, kinerja
yang baik, dan kepuasan kerja yang cukup tinggi. 7. Responsibility
Organisasi dan para anggotanya harus menyadari bahwa kehadiran mereka
dalam suatu lingkungan memiliki dampak bagi sistem lain yang ada di
lingkungan tersebut. Karenanya, organisasi harus berupaya
memaksimalkan dampak yang positif dan meminimalkan dampak negatif
mereka terhadap lingkungan. 8. Conflict Resolution Organisasi bersikap
terbuka terhadap adanya konflik. Konflik adalah sesuatu yang biasa dalam
interaksi antar manusia, sehingga tidak perlu ditutupi atau dianggap tabu.
Konflik yang terjadi harus diselesaikan dengan cara negosiasi,
komunikasi, dan kompromi dan bukannya diselesaikan dengan cara
pemaksaan, manipulasi, koersi, atau kekerasan.
KEDUDUKAN HUMAS DALAM STRUKTUR ORGANISASI
Masih teringat dalam ingatan penulis, beberapa tahun yang lalu ketika
sebuah perusahaan besar di Indonesia memutuskan untuk ditanya apa
alasannya membentuk dan mengangkat pejabat humas. Sang Direktur
menjawab bahwa alasannya membentuk bagian humas karena merasa
kewalahan menghadapi wartawan. Gambaran ini menunjukkan,
bahwasannya keberadaan humas dalam organisasi akan sangat tergantung
dari kemauan para pemimpinnya. Begitupula sebuah perusahaan yang
memiliki bagian humas tetapi tidak mampu mendeskripsikan kerja/tugas
humas secara tegas, maka para petugas humas-nya berkelakar bahwa tugas
humas adalah semua tugas yang belum dikerjakan oleh bagian lain. Tetapi
ada juga bagian humas yang sungguh sangat elegan dengan deskripsi dan
wewenang yang jelas. Gambaran ini menunjukkan bahwa keberadaan
humas di sebuah organisasi juga tergantung dari bagaimana apresiasi dan
persepsi para pengambil keputusan.
Keberadaan humas dalam organisasi pada dasarnya bisa dilihat secara
fungsional maupun struktural. Secara fungsional artinya humas tidak harus
ada sebagai state of being atau sebagai sebuah bagian tersendiri dengan
segala konsekuensi sebuah bagian yang memiliki fasilitas ruang, pimpinan
dan staf tersendiri, melainkan secara fungsional tanpa adanya bagian
humas, organisasi bisa mengangkat seorang petugas humas untuk
menjalankan fungsi-fungsi kehumasan. Sedangkan secara struktural
artinya humas telah terlembagakan ke dalam bagian tersendiri. Djanaid
(2000) mengklasifikasikan menjadi dua, yakni sebagai state of being dan
method of communication. Sebagai method of communication, humas
dipahami sebagai sebuah aktivitas berhubungan dengan public melalui
pendekatan komunikasi yang dilakuakn oleh siapa saja yang berada dalam
organisasi tersebut. Sementara sebagai state of being, humas telah
terlembagakan kedalam bagian-bagian dalam struktur organisasi.
Beberapa faktor yang mempengaruhi keberadaan humas dalam organisasi
adalah: 1.Besar-kecilnya organisasi. Hal ini mencakup kemampuan
sumber daya yang dimiliki organisasi. Konsekuensi sebuah organisasi
yang membentuk bagian humas adalah tersedianya sumber daya yang bisa
menunjang bagian humas berjalan dengan baik. Baik itu SDM, dana, dan
fasilitas. Besar-kecilnya sebuah organisasi juga bisa mencerminkan berapa
banyak publik-publik yang dimiliki dengan berbagai persoalan yang juga
lebih kompleks. 2. Kemauan Pimpinan. Persepsi dan apresiasi pimpinan
sangat penting artinya bagi keberadaan humas. Termasuk dalam hal ini
adalah sejauh apa para pimpinan menganggap pentingnya humas bagi
organisasinya. Beberapa kalangan memandang istilah media relation
officer lebih tepat daripada public relations officer apabila maksud
pimpinan mengangkat petugas humas untuk mengelola hubungan dengan
media massa, misalnya. Istilah Jurnalist in House lebih tepat digunakan
untuk petugas humas yang diberi wewenang dan deskripsi tugas
mengelola media internal.
Seblumnya kita bahas, humas digambarkan sebagai sebuah fungsi
â€oeboundary spannerâ€_ serta berada diantara manajemen pusat dan
bagian-bagian lain dari organisasi. Artinya, sebagai sebuah fungsi yang
mengantarai manajemen pusat dengan bagian-bagian lain yang ada dalam
organisasi, humas memiliki posisi yang cukup dekat dengan manajemen
pusat. Keberadaan humas pada sebuah posisi yang dekat dengan
manajemen pusat tersebut menggambarkan betapa posisi humas dianggap
cukup penting dalam sebuah organisasi. Kedekatan posisi humas dengan
manajemen pusat tersebut memang disengaja, karena humas sebagai
fungsi pencari dan pemberi informasi diharapkan memiliki akses langsung
kepada manajemen pusat untuk mempercepat serta memudahkan tugastugas
humas sebagai pemberi masukan serta pengambil keputusan
khususnya yang melibatkan masalah-masalah komunikasi yang dihadapi
organisasi.
Cutlip, Center, dan Broom (1985) menggambarkan bagaimana kedudukan
ideal humas dalam sebuah organisasi:
Kedudukan Humas dalam Organisasi
Board of Directors CEO
Vice President Vice President Vice President Vice President
Marketing Human Resource Finance and Public Relations
Development
Pada Gambar. 3.3 tersebut dapat kita lihat bahwa posisi humas idealnya
diletakkan sejajar dengan fungsi-fungsi penting organisasi lainnya seperti
bagian Marketing, bagian Sumber Daya Manusia (Human Resources),
serta bagian Keuangan dan Pengembangan (Finance and Development).
Ketiga bagian penting tersebut beserta Humas menempati posisi langsung
dibawah CEO (Chief Executive Officer) atau yang bisa juga disebut
dengan Direktur Utama. Hal ini menandakan bahwa keempat fungsi yang
dianggap paling penting dalam organisasi tersebut berada dalam posisi
yang paling dekat dengan pucuk pimpinan organisasi. Posisi keempatnya
berada langsung dibawah kedudukan Direktur Utama tanpa ada lini
manajemen yang lain yang mengantarai mereka. Dengan memposisikan
humas beserta tiga bagian yang lain langsung dibawah pucuk pimpinan,
hal ini berarti humas ditempatkan sebagai salah satu bagian dari
Manajemen Lini Atas (Upper Line Management) dan karenanya ikut serta
dalam pengambilan-pengambilan keputusan penting dalam organisasi.
Sebagai tambahan informasi saja, sebuah organisasi besar biasa memiliki
tiga lini manajemen yaitu Manajemen Lini Atas, Manajemen Lini Tengah
(Middle Line Management), serta Manajemen Lini Bawah (Lower Line
Management). Kewenangan terbesar untuk mengambil keputusankeputusan
penting dalam organisasi dipegang oleh mereka yang berada
dalam posisi Manajemen Lini Atas. Satu hal lagi yang perlu
digarisbawahi, pada model yang disajikan oleh Cutlip, Center, dan Broom
tersebut (Gambar 3.3), ada satu garis khusus yang menghubungkan bagian
Humas dengan Direktur Utama secara langsung. Hal ini semakin
menunjukkan pentingnya posisi humas dalam organisasi. Garis khusus
tersebut menandakan bahwa humas memiliki akses langsung kepada
pucuk pimpinan dan jika perlu, dalam situasi genting, dapat mengambil
keputusan-keputusan penting secara mandiri.
Selain itu, adanya garis khusus yang menghubungkan langsung humas
dengan pucuk pimpinan tersebut juga bermakna bahwa humas memiliki
komunikasi dua arah yang terbuka dengan pihak pimpinan yang
memungkinkan humas untuk bisa menyampaikan dan mendiskusikan
informasi-informasi penting beserta penyelesaiannya secepat mungkin.
Peranan Humas dalam organisasi
Praktek-praktek humas dalam organisasi memunculkan dua peranan
humas yang kelihatan menonjol. Grunig dan Hunt (1984) yang merujuk
hasil karya Broom dan Dozier, mengidentifikasi peran humas sebagai
teknisi dan peran sebagai manajer. Bila peran manajer dianggap sebagai
peran merencanakan dan mengelola program-program humas,
memberikan saran pada manajemen, membuat keputusan tentang
kebijakan komunikasi, maka peran teknisi terfokus sebagai pelaksana saja.
Misalnya mereka menulis siaran pers, menulis pidato, mengedit majalah
internal atau mendesain halaman web. Jadi mereka melaksanakan
keputusan manajemen.
Kemudian dari dua peran tersebut, dapat dibedakan menjadi tiga jenis
peran manajer, yaitu: 1.Expert preciber Peran-peran sebagai ahli dan
penasihat bagi manajemen. Praktisi humas dianggap sebagai seorang ahli
yang bias memberi solusi bagi permasalahan humas sebuah organisasi dan
manajemen seperti halnya seorang klien yang menerima ide dan cara
praktisi humas menyelesaikan permasalahan-permasalahan humas sebuah
organisasinya. 2. Communication facilitator Peran-peran sebagai
fasilitator komunikasi antara organisasi dan publicnya. Praktisi humas
bertindak sebagai perantara, penghubung, penerjemah serta mediator,
menjaga terwujudnya komunikasi dua-arah antara organisasi dengan
publiknya. 3.Problem Solving Process Facilitator Peran-peran sebagai
anggota tim yang dilibatkan dalam memecahkan masalah-masalah
organisasi. Tentu saja peranan humas disini masih dalam koridor
komunikasi. Sebagai bagian dari tim pemecah masalah, humas mengambil
peran sebagai fasilitator antar bagian dalam organisasi, sehingga persoalan
bias dipecahkan secara bersama dan memuaskan pihak-pihak yang terlibat.
Selanjutnya Dozier mengidentifikasi dua peran ditingkat menengah, yaitu:
1. Media Relations Role. Tugas praktisi humas adalah memastikan media
selalu mendapat informasi dari organisasi/perusahaan, dan
menginformasikan kepada organisasi apa saja yang dibutuhkan dan
dikhawatirkan oleh media. Dalam hal ini pengetahuan akan media menjadi
persyaratan bagi praktisi humas yang menjalankan peran tersebut. 2.
Communication and Liaison Role. Dalam hal ini praktisi humas
bertindak sebagai perwakilan organisasi pada acara-acara tertentu, dan
secara postitif menciptakan kesempatan kepada manajemen untuk
berkomunikasi dengan para public organisasi.
HUBUNGAN KERJA HUMAS DENGAN BAGIAN LAIN DALAM
ORGANISASI
Sebagai sebuah teknik komunikasi, pendekatan kehumasan bisa berada
dimana saja. Tidak terkecuali di bidang atau Bagian SDM, Bagian Hukum
dan Bagian Pemasaran. Namun, tujuan dan wewenang Humas, jelas
berbeda dengan tujuan dan wewenang bagian-bagian tersebut. Berikut
akan diberikan gambaran perbedaan dan keterkaitannya.
Humas dan SDM (Sumber Daya Manusia)
Wewenang Bagian SDM biasanya meliputi: Perekrutan Pegawai Baru,
Pensiun dan pemutusan hubungan kerja, mutasi, promosi jabatan,
pengembangan ketrampilan dan pelatihan. Sehingga tujuan kerja bagian
SDM bisa disebutkan, antara lain: terekrutnya pegawai baru sesuai
kebutuhan dan kompetensi, pelaksanaan pensiun pegawai dengan tepat
dan pemutusan hubungan kerja yang rasional, mutasi dan promosi jabatan
yang adil, pengembangan ketrampilan dan pelatihan yang efektif, dan
semuanya harus bermuara pada ukuran produktivitas dan efisiensi SDM.
Bagaimana Humas bisa berkait dan menjalin dengan wewenang dan tujuan
Bagian SDM?. Ingat, kata kunci dari humas adalah hubungan, yakni
terbentuknya hubungan yang menumbuhkan saling pengertian, saling
memahami dan saling kerja sama. Dimana upaya kehumasan tersebut
muaranya adalah citra dan reputasi yang favourable. Fungsi humas dan
Bagian Humas bisa mewarnai tercapainya tujuan-tujuan bagian SDM
dengan memperhatikan terbentuknya hubungan yang favourable dengan
calon pegawai, pegawai dan mantan pegawai sebuah organisasi. Misalnya
dalam perekrutan pegawai baru. Humas bisa bekerja sama dalam
sosialisasi perekrutan melalui media atau cara yang tepat, elegan, dan
berkarakter sesuai image dan reputasi yang diinginkan oleh perusahaan.
Dalam proses perekrutan pegawai baru, humas bisa mendesain penerimaan
pendaftaran, wawancara dan pertemuan antara calon pegawai dan
manajemen secara mengesankan dan bersahabat.
Sementara itu dalam program pensiun dan pemutusan hubungan kerja,
humas bisa memberikan nasihat dan mungkin pelaksanaan teknis yang
berkaitan dengan bagaimana organisasi/lembaga mengkomunikasikan
program pension dan pemutusan hubungan kerja tersebut secara
manusiawi sehingga tercapai saling pengertian. Beberapa perusahaan
menerapkan kegiatan â€oepembekalanâ€_ bagi pegawai yang akan
pension. Baik pembekalan mental (psikologis) maupun ketrampilan.
Sehingga para pensiunan tersebut bisa menerima tanpa mengalami post
power syndrome dan bisa memilih aktivitas rekreatif selama menjalani
masa pension nanti.
KOnstribusi humas dalam program mutasi dan promosi jabatan antara lain
membantu pegawai tersebut dalam hal adaptasi terhadap budaya dan
lingkungan baru, misalnya.
Humas dan Hukum
Kerja Bagian Hukum di sebuah organisasi biasanya meliputi Kontrak
Kerja, Kontrak Kerjasama, Membuat Tata Aturan, Mengontrol Persoalanpersoalan
organisasi dari aspek pelanggaran Undang-undang dan Hukum
yang berlaku, dan sebagainya. Dalam hal ini humas bisa memberi
konstribusi dalam hal sosialisasi produk-produk hokum. Banyak kalangan
menilai, pendekatan hukum merupakan lawan dari pendekatan humas.
Apabila pendekatan hukum cenderung bersifat represif terhadap
stakeholder atau publik sebuah organisasi, maka pendekatan humas
cenderung lebih manusiawi dan akomodatif.
Jalinan kerja antara Humas dan Hukum memang agak sulit. Tetapi dalam
banyak praktek, pendekatan hukum akan digunakan apabila pendekatan
humas sudah tidak bisa lagi mengatasi sebuah persoalan. Begitu pula
sebaliknya, pendekatan humas bisa digunakan apabila pendekatan hukum
sudah tidak bisa memecahkan persoalan. Adakala stakeholder atau publik
tidak memahami bahwa hubungan mereka dengan organisasi/lembaga
telah diatur secara hukum. Disinilah humas harus memerankan diri
sebagai fasilitator, sehingga kedua belah pihak (public dan organisasi)
saling mengerti, memahami dan memiliki suatu komitmen untuk tidak
melanggar aturan hukum tersebut. Karena pendekatan hukum yang dirasa
cenderung represif, bisa saja suatu persoalan teratasi dengan cepat, namun
penyelesainnya belum tentu menciptakan saling pengertian dan kepuasan
masing-masing pihak. Disinilah humas sekali lagi bisa mengambil fungsi,
kembali membangun hubungan yang baik sehingga reputasi organisasi
atau lembaga tidak tercoreng sebagai pihak yang sewenang-wenang.
Apabila hukum memang ingin ditegakkan, maka tugas humas-lah untuk
mendidik stakeholder atau publik untuk memiliki sikap mental â€oesadar
hukum
Humas dan Pemasaran
Thomas L. Harris adalah salah satu contoh orang marketing yang melihat
peluang kolaborasi humas dengan marketing ke dalam suatu konsep
Marketing Public Relations (MPR). Orang marketing menyadari bahwa
keberhasilan pemasaran tidak bisa dipisahkan dengan upaya kehumasan.
Mereka meyakini bahwa reputasi perusahaan sebagai produsen bisa
mendorong keberhasilan penjualan produk-produk mereka. Suatu contoh,
publik mungkin akan melihat reputasi PT. Indofood sehingga memutuskan
untuk membeli apapun produk makanan yang diproduksi oleh PT.
Indofood.
Kolaborasi humas dengan dunia pemasaran juga bisa belajar dari kasus
Jepang. Masih ingat dibenak kita, julukan Jepang sebagai â€oeThe animal
economicâ€_. Suatu julukan yang tidak menyenangkan atas keberhasilan
pemasaran produk-produk mereka. Animal dapat dikonotasikan sebagai
keserakahan, tidak etis, tidak berperikemanusiaan. Sehingga kebijakan
pemerintah Jepang kemudian adalah menggunakan upaya kehumasan
sebelum memasarkan produk-produk industri mereka. Pengenalan
terhadap profil perusahaan, pendidikan bagi calon konsumen, community
relationships, dilakukan untuk mengawali aktivitas pemasaran produkproduk
Jepang.
Respon yang cepat terhadap keluhan pelanggan dan komunikasi intensif
dengan pelanggan, adalah contoh lain dari pendekatan humas dalam
bekerja sama dengan bidang pemasaran. Dalam dunia pemasaran sangat
dikenal adanya periklanan. Konsep MPR mengasumsikan bahwa iklan
adalah upaya komunikasi, oleh karenanya aspek-aspek image yang
ditimbulkan oleh adanya iklan produk juga harus mampu mendukung
terbangunnya image tanggung jawab sosial organisasi. Iklan yang terkesan
membuat khalayak â€oebodohâ€_ dan â€oedunguâ€_ tidak akan
direkomendasikan oleh orang-orang humas.
DAFTAR PUSTAKA
Cutlip, Scott M, Allen H. Center, and Glen M. Broom. 2000. Effective
Public Relations. Eight edition. New Jersey: Prentice Hall.
Frida Kusumastuti. 2002. Dasar-dasar Humas. Malang. Ghalia Press-
UMM Press.
G. Arum Yudarwati. 2004. Community Relations. Bentuk Tanggung
jawab Sosial Organisasi. Jurnal Komunikasi. Volume 1. nomor 2,
Desember 2004.
Grunig, James & Todd Hunt. 1984. Managing Public Relations. Chicago:
Holt, Rinehart and Winston, Inc.
Grunig, James.E & White, Jon. 1992. The Effect of Worldviews on Public
Relations Theory and Practice dalam Excellence in Public Relations and
Communication Management (Grunig, J.E. ed) Hillsdale:New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates
Little John, Stephen W. 2002. Theories of Human Communication.
Beltmont, CA: Wadsworth Publishing Co.
efektifitas dan efisien
Pengertian efektifitas dan efisien
Pengertian efektifitas secara umum menunjukan sampai seberapa jauh tercapainya suatu tujuan yang terlebih dahulu ditentukan. Hal tersebut sesuai dengan pengertian efektifitas menurut Hidayat (1986) yang menjelaskan bahwa :
“Efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas,kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana makin besar presentase target yang dicapai, makin tinggi efektifitasnya”.
Sedangkan pengertian efektifitas menurut Schemerhon John R. Jr. (1986:35) adalah sebagai berikut :
“ Efektifitas adalah pencapaian target output yang diukur dengan cara membandingkan output anggaran atau seharusnya (OA) dengan output realisasi atau sesungguhnya (OS), jika (OA) > (OS) disebut efektif ”.
Adapun pengertian efektifitas menurut Prasetyo Budi Saksono (1984) adalah :
“ Efektifitas adalah seberapa besar tingkat kelekatan output yang dicapai dengan output yang diharapkan dari sejumlah input “.
Dari pengertian-pengertian efektifitas tersebut dapat disimpulkan bahwa efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas,kualitas dan waktu) yang telah dicapai oleh manajemen, yang mana target tersebut sudah ditentukan terlebih dahulu. Berdasarkan hal tersebut maka untuk mencari tingkat efektifitas dapat digunakan rumus sebagai berikut :
Efektifitas = Ouput Aktual/Output Target >=1
Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan lebih besar atau sama dengan 1 (satu), maka akan tercapai efektifitas
Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan kurang daripada 1 (satu), maka efektifitas tidak tercapai.
Seringkali kita berbicara mengenai dua kata yang sering dibicarakan secara bersamaan. Kata Efektif dan efisiensi. Dimana ada kata efektif pasti juga ada kata efisien. Tapi, apakah kita tahu makna dari masing-masing dari kedua kata tersebut. Misalnya dalam kalimat, Dengan penerapan teknologi tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas atau dengan penggunaan secara efektif dan efisien dapat mengurangi pemborosan energi. Efektif dan efisien tersebut menjadi kata yang tidak terpisahkan.
Efektif
Menurut kamus besar bahasa Indonesia, Kata efektif berarti ada efeknya (akibatnya, pengaruhnya, kesannya); manjur atau mujarab (tt obat); dapat membawa hasil; berhasil guna (tt usaha, tindakan); mulai berlaku (tt undang-undang, peraturan). Sedangkan definisi dari kata efektif yaitu suatu pencapaian tujuan secara tepat atau memilih tujuan-tujuan yang tepat dari serangkaian alternatif atau pilihan cara dan menentukan pilihan dari beberapa pilihan lainnya. Efektifitas bisa juga diartikan sebagai pengukuran keberhasilan dalam pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Misalnya jika suatu pekerjaan dapat selesai dengan pemilihan cara-cara yang sudah ditentukan, maka cara tersebut adalah benar atau efektif.
Efisien
Sedangkan arti kata efisien menurut kamus besar bahasa Indonesia yaitu tepat atau sesuai untuk mengerjakan (menghasilkan) sesuatu (dengan tidak membuang-buang waktu, tenaga, biaya), mampu menjalankan tugas dengan tepat dan cermat, berdaya guna, bertepat guna. Sedangkan definisi dari efisien yaitu Sedangkan efisiensi adalah penggunaan sumber daya secara minimum guna pencapaian hasil yang optimum. Efisiensi menganggap bahwa tujuan-tujuan yang benar telah ditentukan dan berusaha untuk mencari cara-cara yang paling baik untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Efisiensi hanya dapat dievaluasi dengan penilaian-penilaian relatif, membandingkan antara masukan dan keluaran yang diterima. Misalnya suatu pekerjaan dapat dikerjakan dengan cara A dan cara B. Untuk cara A dapat dikerjakan selama 1 jam sedangkan cara B dikerjakan dengan waktu 3 jam. dengan begitu dengan cara A (cara yang benar) baru bisa dikatakan cara yang efisien bila dibandingkan dengan cara B.
Itulah perbedaan dari kata efektif dan efisien. Efektif lebih kearah melakukan sesuatu dengan benar (do the thing right). Sedangkan efisien berarti melakukan sesuatu yang benar (do the right thing). Jika kita melakukan sesuatu sebaiknya secara efektif dan efisien. Do the Right thing Right atau melakukan sesuatu yang benar dengan cara yang benar. Jika ada yang bertanya?? lebih bagus mana, Efisien atau efektif? mungkin saya lebih memilih yang efektif. Karena efisien yang dilakukan belum tentu efektif. Bagaimana menurut anda??
Pengertian efektifitas secara umum menunjukan sampai seberapa jauh tercapainya suatu tujuan yang terlebih dahulu ditentukan. Hal tersebut sesuai dengan pengertian efektifitas menurut Hidayat (1986) yang menjelaskan bahwa :
“Efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas,kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana makin besar presentase target yang dicapai, makin tinggi efektifitasnya”.
Sedangkan pengertian efektifitas menurut Schemerhon John R. Jr. (1986:35) adalah sebagai berikut :
“ Efektifitas adalah pencapaian target output yang diukur dengan cara membandingkan output anggaran atau seharusnya (OA) dengan output realisasi atau sesungguhnya (OS), jika (OA) > (OS) disebut efektif ”.
Adapun pengertian efektifitas menurut Prasetyo Budi Saksono (1984) adalah :
“ Efektifitas adalah seberapa besar tingkat kelekatan output yang dicapai dengan output yang diharapkan dari sejumlah input “.
Dari pengertian-pengertian efektifitas tersebut dapat disimpulkan bahwa efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas,kualitas dan waktu) yang telah dicapai oleh manajemen, yang mana target tersebut sudah ditentukan terlebih dahulu. Berdasarkan hal tersebut maka untuk mencari tingkat efektifitas dapat digunakan rumus sebagai berikut :
Efektifitas = Ouput Aktual/Output Target >=1
Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan lebih besar atau sama dengan 1 (satu), maka akan tercapai efektifitas
Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan kurang daripada 1 (satu), maka efektifitas tidak tercapai.
Seringkali kita berbicara mengenai dua kata yang sering dibicarakan secara bersamaan. Kata Efektif dan efisiensi. Dimana ada kata efektif pasti juga ada kata efisien. Tapi, apakah kita tahu makna dari masing-masing dari kedua kata tersebut. Misalnya dalam kalimat, Dengan penerapan teknologi tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas atau dengan penggunaan secara efektif dan efisien dapat mengurangi pemborosan energi. Efektif dan efisien tersebut menjadi kata yang tidak terpisahkan.
Efektif
Menurut kamus besar bahasa Indonesia, Kata efektif berarti ada efeknya (akibatnya, pengaruhnya, kesannya); manjur atau mujarab (tt obat); dapat membawa hasil; berhasil guna (tt usaha, tindakan); mulai berlaku (tt undang-undang, peraturan). Sedangkan definisi dari kata efektif yaitu suatu pencapaian tujuan secara tepat atau memilih tujuan-tujuan yang tepat dari serangkaian alternatif atau pilihan cara dan menentukan pilihan dari beberapa pilihan lainnya. Efektifitas bisa juga diartikan sebagai pengukuran keberhasilan dalam pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Misalnya jika suatu pekerjaan dapat selesai dengan pemilihan cara-cara yang sudah ditentukan, maka cara tersebut adalah benar atau efektif.
Efisien
Sedangkan arti kata efisien menurut kamus besar bahasa Indonesia yaitu tepat atau sesuai untuk mengerjakan (menghasilkan) sesuatu (dengan tidak membuang-buang waktu, tenaga, biaya), mampu menjalankan tugas dengan tepat dan cermat, berdaya guna, bertepat guna. Sedangkan definisi dari efisien yaitu Sedangkan efisiensi adalah penggunaan sumber daya secara minimum guna pencapaian hasil yang optimum. Efisiensi menganggap bahwa tujuan-tujuan yang benar telah ditentukan dan berusaha untuk mencari cara-cara yang paling baik untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Efisiensi hanya dapat dievaluasi dengan penilaian-penilaian relatif, membandingkan antara masukan dan keluaran yang diterima. Misalnya suatu pekerjaan dapat dikerjakan dengan cara A dan cara B. Untuk cara A dapat dikerjakan selama 1 jam sedangkan cara B dikerjakan dengan waktu 3 jam. dengan begitu dengan cara A (cara yang benar) baru bisa dikatakan cara yang efisien bila dibandingkan dengan cara B.
Itulah perbedaan dari kata efektif dan efisien. Efektif lebih kearah melakukan sesuatu dengan benar (do the thing right). Sedangkan efisien berarti melakukan sesuatu yang benar (do the right thing). Jika kita melakukan sesuatu sebaiknya secara efektif dan efisien. Do the Right thing Right atau melakukan sesuatu yang benar dengan cara yang benar. Jika ada yang bertanya?? lebih bagus mana, Efisien atau efektif? mungkin saya lebih memilih yang efektif. Karena efisien yang dilakukan belum tentu efektif. Bagaimana menurut anda??
Minggu, 27 Februari 2011
Kiat Menjadi Manajer Handal dan Sukses
Kiat Menjadi Manajer Handal dan Sukses
Inilah kiat sukses menjadi manajer perusahaan yang handal berdasarkan hasil survei Gallup Organization: jelaslah bahwa manajer memegang peran penting dalam mempertahankan keberadaan seorang karyawan dalam sebuah perusahaan. Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk meningkatkan “kesetiaan” karyawan pada perusahaan?
1. Pilih karyawan berdasarkan bakat yang dimilikinya, bukan hanya berdasarkan pengetahuan dan ketrampilan yang saat ini dimilikinya. Seorang karyawan yang berbakat akan dapat mempelajari ketrampilan-ketrampilan teknis yang dibutuhkan dan bakat yang dimilikinya akan mendorongnya pada unjuk kerja yang lebih excellence. Mungkin hal ini akan mendapat tantangan karena selama ini para manajer (rekruter) cenderung untuk memilihkan anda karyawan baru yang “sudah berpengalaman”, karena itu anda harus berani tampil beda! Rekrutlah karyawan karena potensi yang dimilikinya berdasarkan bagaimana mereka menggunakan potensi tersebut pada masa lalu.
2. Tentukan hasil yang ingin dicapai, bukan cara untuk mencapainya. Anda sebagai manajer telah merekrut orang-orang yang cerdas, berikan kesempatan bagi mereka untuk menunjukkan kemampuannya.
3. Motivasi para karyawan dengan mengembangkan kekuatan dan mengelola kelemahan yang mereka miliki. Jika anda berusaha untuk mengubah mereka maka anda hanya akan menghabiskan waktu dan energi yang sangat berharga untuk hasil yang sudah bisa diramalkan. Bantulah para karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri dengan lebih baik, bukan membentuk mereka menjadi sebuah pribadi baru.
4. Kembangkan karyawan anda dengan membantu mereka menemukan kecocokan antara potensi yang mereka miliki dengan tanggung jawab pekerjaan yang dipercayakan pada mereka. Doronglah mereka untuk menghitung dan menganalisa hasil pekerjaan mereka setiap minggu (bukan hanya berdasarkan performance appraisal yang dilaksanakan sekali setahun). Dari hasil analisa ini, lihatlah area-area mana saja yang pada umumnya dapat dikerjakan oleh sang karyawan dengan baik. Berilah kesempatan dan tanggung jawab lebih besar pada area tersebut. Bantu mereka untuk berkembang dengan memberikan pelatihan, mengikutsertakan dalam organisasi-organisasi profesi dan bentuk kegiatan-kegiatan lain yang dapat meningkatkan kemampuan mereka.
5. Jadilah manajer sekaligus sahabat bagi karyawan anda, dan perlakukan setiap orang secara unik sesuai dengan kebutuhannya masing-masing.
Salah seorang rekan yang telah bekerja selama 2 tahun di sebuah perusahaan asing yang cukup besar akhirnya memutuskan untuk pindah. Ketika saya menanyakan alasannya, ia menjawab, “Sebenarnya aku suka pekerjaannya, kayaknya aku juga bisa berkembang di sana. Tapi aku nggak cocok sama manajerku, dia nggak pernah mau dengerin ide-ideku.” Apakah pernah terpikir bahwa hubungan baik dengan manajer sangat mempengaruhi retensi karyawan di perusahaan anda? Gallup Organization telah mensurvei 80.000 orang manajer yang cukup berhasil dan 1.000.000 orang karyawan di Amerika. Hasil survei ini menunjukkan bahwa hal yang paling diinginkan oleh seorang karyawan adalah seorang atasan yang baik!
Jika hubungan dengan manajer tidak baik, maka tidak ada hal lain dari perusahaan tersebut yang dapat membuat anda tetap bekerja dan berprestasi di sana. Lebih baik bekerja dengan manajer yang baik pada sebuah perusahaan “tradisional” daripada bekerja dengan manajer yang buruk, meskipun perusahaan tersebut menawarkan budaya yang menghargai karyawannya.
Inilah kiat sukses menjadi manajer perusahaan yang handal berdasarkan hasil survei Gallup Organization: jelaslah bahwa manajer memegang peran penting dalam mempertahankan keberadaan seorang karyawan dalam sebuah perusahaan. Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk meningkatkan “kesetiaan” karyawan pada perusahaan?
1. Pilih karyawan berdasarkan bakat yang dimilikinya, bukan hanya berdasarkan pengetahuan dan ketrampilan yang saat ini dimilikinya. Seorang karyawan yang berbakat akan dapat mempelajari ketrampilan-ketrampilan teknis yang dibutuhkan dan bakat yang dimilikinya akan mendorongnya pada unjuk kerja yang lebih excellence. Mungkin hal ini akan mendapat tantangan karena selama ini para manajer (rekruter) cenderung untuk memilihkan anda karyawan baru yang “sudah berpengalaman”, karena itu anda harus berani tampil beda! Rekrutlah karyawan karena potensi yang dimilikinya berdasarkan bagaimana mereka menggunakan potensi tersebut pada masa lalu.
2. Tentukan hasil yang ingin dicapai, bukan cara untuk mencapainya. Anda sebagai manajer telah merekrut orang-orang yang cerdas, berikan kesempatan bagi mereka untuk menunjukkan kemampuannya.
3. Motivasi para karyawan dengan mengembangkan kekuatan dan mengelola kelemahan yang mereka miliki. Jika anda berusaha untuk mengubah mereka maka anda hanya akan menghabiskan waktu dan energi yang sangat berharga untuk hasil yang sudah bisa diramalkan. Bantulah para karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri dengan lebih baik, bukan membentuk mereka menjadi sebuah pribadi baru.
4. Kembangkan karyawan anda dengan membantu mereka menemukan kecocokan antara potensi yang mereka miliki dengan tanggung jawab pekerjaan yang dipercayakan pada mereka. Doronglah mereka untuk menghitung dan menganalisa hasil pekerjaan mereka setiap minggu (bukan hanya berdasarkan performance appraisal yang dilaksanakan sekali setahun). Dari hasil analisa ini, lihatlah area-area mana saja yang pada umumnya dapat dikerjakan oleh sang karyawan dengan baik. Berilah kesempatan dan tanggung jawab lebih besar pada area tersebut. Bantu mereka untuk berkembang dengan memberikan pelatihan, mengikutsertakan dalam organisasi-organisasi profesi dan bentuk kegiatan-kegiatan lain yang dapat meningkatkan kemampuan mereka.
5. Jadilah manajer sekaligus sahabat bagi karyawan anda, dan perlakukan setiap orang secara unik sesuai dengan kebutuhannya masing-masing.
Salah seorang rekan yang telah bekerja selama 2 tahun di sebuah perusahaan asing yang cukup besar akhirnya memutuskan untuk pindah. Ketika saya menanyakan alasannya, ia menjawab, “Sebenarnya aku suka pekerjaannya, kayaknya aku juga bisa berkembang di sana. Tapi aku nggak cocok sama manajerku, dia nggak pernah mau dengerin ide-ideku.” Apakah pernah terpikir bahwa hubungan baik dengan manajer sangat mempengaruhi retensi karyawan di perusahaan anda? Gallup Organization telah mensurvei 80.000 orang manajer yang cukup berhasil dan 1.000.000 orang karyawan di Amerika. Hasil survei ini menunjukkan bahwa hal yang paling diinginkan oleh seorang karyawan adalah seorang atasan yang baik!
Jika hubungan dengan manajer tidak baik, maka tidak ada hal lain dari perusahaan tersebut yang dapat membuat anda tetap bekerja dan berprestasi di sana. Lebih baik bekerja dengan manajer yang baik pada sebuah perusahaan “tradisional” daripada bekerja dengan manajer yang buruk, meskipun perusahaan tersebut menawarkan budaya yang menghargai karyawannya.
tingkat dan keterampilan manajemen
Pengertian Manajemen dan Fungsi - Fungsinya
A. Pengertian Manajemen
Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini
belum ada keseragaman. Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen,
maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu:
1. Manajemen
sebagai suatu proses.
2. Manajemen
sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen.
3. Manajemen
sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science).
Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda definisi yang
diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen
menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah definisi.
Dalam Encylopedia of the Social
Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana
pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.
Selanjutnya, Hilman mengatakan
bahwa manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang
lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama.
Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang
yang melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang
yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut
manajemen.
Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (Art) atau suatu
ilmu pnegetahuan. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat,
segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain
mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama
mengandung kebenarannya.
Menurut G.R. Terry, manajemen
adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau
maksud-maksud yang nyata. Manajemen juiga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun
seni. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan
atau dalm kata lain seni adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman,
pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan
manajemen.
Menurut Mary Parker Follet,
manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang
lain. Definisi dari mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para
manajer mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain
untuk melaksanakan apa saja yang pelu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara
melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.
Itulah manajemen, tetapi menurut Stoner
bukan hanya itu saja. Masih banyak lagi sehingga tak ada satu definisi saja
yang dapat diterima secara universal. Menurut James A.F.Stoner, manajemen adalah suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
(sumber: Dunia Remaja Indonesia)
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa manajemen adalah Suatu keadaan
terdiri dari proses yang ditunjukkan oleh garis (line) mengarah kepada proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang mana
keempat proses tersebut saling mempunyai fungsi masing-masing untuk mencapai
suatu tujuan organisasi.
Planning
“Dan siapkanlah untuk menghadapi mereka kekuatan apa saja yang kamu sanggupi dan dari kuda-kuda yang ditambat untuk berperang (yang dengan persiapan itu) kamu menggentarkan musuh Allah dan musuhmu dan orang orang selain mereka yang kamu tidak mengetahuinya; sedang Allah mengetahuinya. Apa saja yang kamu nafkahkan pada jalan Allah niscaya akan dibalasi dengan cukup kepadamu dan kamu tidak akan dianiaya (dirugikan).”. (Al Anfaal ayat 60)
Dalam perencanaan ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. Yaitu harus SMART yaitu Specific artinya perencanaan harus jelas maksud maupun ruang lingkupnya. Tidak terlalu melebar dan terlalu idealis. Measurable artinya program kerja atau rencana harus dapat diukur tingkat keberhasilannya. Achievable artinya dapat dicapai. Jadi bukan anggan-angan. Realistic artinya sesuai dengan kemampuan dan sumber daya yang ada. Tidak terlalu mudah dan tidak terlalu sulit. Tapi tetap ada tantangan. Time artinya ada batas waktu yang jelas. Mingguan, bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Sehingga mudah dinilai dan dievaluasi.
Organizing
“Sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh.”. (Ash Shaff ayat 4).
Agar tujuan tercapai maka dibutuhkan pengorganisasian. Dalam perusahaan biasanya diwujudkan dalam bentuk bagan organisasi. Yang kemudian dipecah menjadi berbagai jabatan. Pada setiap jabatan biasanya memiliki tugas, tanggung jawab, wewenang dan uraian jabatan (Job Description). Semakin tinggi suatu jabatan biasanya semakin tinggi tugas, tanggung jawab dan wewenangnya. Biasanya juga semakin besar penghasilannya. Dengan pembagian tugas tersebut maka pekerjaan menjadi ringan. Berat sama dipikul, ringan sama dijinjing. Disinilah salah satu prinsip dari manajemen. Yaitu membagi-bagi tugas sesuai dengan keahliannya masing-masing.
Actuating
“Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan.” (At Taubah 105).
Perencanaan dan pengorganisasian yang baik kurang berarti bila tidak diikuti dengan pelaksanaan kerja. Untuk itu maka dibutuhkan kerja keras, kerja cerdas dan kerjasama. Semua sumber daya manusia yang ada harus dioptimalkan untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi. Pelaksanaan kerja harus sejalan dengan rencana kerja yang telah disusun. Kecuali memang ada hal-hal khusus sehingga perlu dilakukan penyesuian. Setiap SDM harus bekerja sesuai dengan tugas, fungsi dan peran, keahlian dan kompetensi masing-masing SDM untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi yang telah ditetapkan.
Controlling
“Dan sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dan mengetahui apa yang dibisikkan oleh hatinya, dan Kami lebih dekat kepadanya daripada urat lehernya, (yaitu) ketika dua orang malaikat mencatat amal perbuatannya, seorang duduk di sebelah kanan dan yang lain duduk di sebelah kiri. Tiada suatu ucapanpun yang diucapkannya melainkan ada di dekatnya malaikat pengawas yang selalu hadir.” (Al Qaaf 16-18).
Agar pekerjaan berjalan sesuai dengan visi, misi, aturan dan program kerja maka dibutuhkan pengontrolan. Baik dalam bentuk supervisi, pengawasan, inspeksi hingga audit. Kata-kata tersebut memang memiliki makna yang berbeda, tapi yang terpenting adalah bagaimana sejak dini dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. Baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan maupun pengorganisasian. Sehingga dengan hal tersebut dapat segera dilakukan koreksi, antisipasi dan penyesuaian-penyesuaian sesuai dengan situasi, kondisi dan perkembangan zaman.
A. Pengertian Manajemen
Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini
belum ada keseragaman. Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen,
maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu:
1. Manajemen
sebagai suatu proses.
2. Manajemen
sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen.
3. Manajemen
sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science).
Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda definisi yang
diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen
menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah definisi.
Dalam Encylopedia of the Social
Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana
pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.
Selanjutnya, Hilman mengatakan
bahwa manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang
lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama.
Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang
yang melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang
yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut
manajemen.
Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (Art) atau suatu
ilmu pnegetahuan. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat,
segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain
mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama
mengandung kebenarannya.
Menurut G.R. Terry, manajemen
adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau
maksud-maksud yang nyata. Manajemen juiga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun
seni. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan
atau dalm kata lain seni adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman,
pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan
manajemen.
Menurut Mary Parker Follet,
manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang
lain. Definisi dari mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para
manajer mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain
untuk melaksanakan apa saja yang pelu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara
melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.
Itulah manajemen, tetapi menurut Stoner
bukan hanya itu saja. Masih banyak lagi sehingga tak ada satu definisi saja
yang dapat diterima secara universal. Menurut James A.F.Stoner, manajemen adalah suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
(sumber: Dunia Remaja Indonesia)
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa manajemen adalah Suatu keadaan
terdiri dari proses yang ditunjukkan oleh garis (line) mengarah kepada proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang mana
keempat proses tersebut saling mempunyai fungsi masing-masing untuk mencapai
suatu tujuan organisasi.
Planning
“Dan siapkanlah untuk menghadapi mereka kekuatan apa saja yang kamu sanggupi dan dari kuda-kuda yang ditambat untuk berperang (yang dengan persiapan itu) kamu menggentarkan musuh Allah dan musuhmu dan orang orang selain mereka yang kamu tidak mengetahuinya; sedang Allah mengetahuinya. Apa saja yang kamu nafkahkan pada jalan Allah niscaya akan dibalasi dengan cukup kepadamu dan kamu tidak akan dianiaya (dirugikan).”. (Al Anfaal ayat 60)
Dalam perencanaan ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. Yaitu harus SMART yaitu Specific artinya perencanaan harus jelas maksud maupun ruang lingkupnya. Tidak terlalu melebar dan terlalu idealis. Measurable artinya program kerja atau rencana harus dapat diukur tingkat keberhasilannya. Achievable artinya dapat dicapai. Jadi bukan anggan-angan. Realistic artinya sesuai dengan kemampuan dan sumber daya yang ada. Tidak terlalu mudah dan tidak terlalu sulit. Tapi tetap ada tantangan. Time artinya ada batas waktu yang jelas. Mingguan, bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Sehingga mudah dinilai dan dievaluasi.
Organizing
“Sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh.”. (Ash Shaff ayat 4).
Agar tujuan tercapai maka dibutuhkan pengorganisasian. Dalam perusahaan biasanya diwujudkan dalam bentuk bagan organisasi. Yang kemudian dipecah menjadi berbagai jabatan. Pada setiap jabatan biasanya memiliki tugas, tanggung jawab, wewenang dan uraian jabatan (Job Description). Semakin tinggi suatu jabatan biasanya semakin tinggi tugas, tanggung jawab dan wewenangnya. Biasanya juga semakin besar penghasilannya. Dengan pembagian tugas tersebut maka pekerjaan menjadi ringan. Berat sama dipikul, ringan sama dijinjing. Disinilah salah satu prinsip dari manajemen. Yaitu membagi-bagi tugas sesuai dengan keahliannya masing-masing.
Actuating
“Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan.” (At Taubah 105).
Perencanaan dan pengorganisasian yang baik kurang berarti bila tidak diikuti dengan pelaksanaan kerja. Untuk itu maka dibutuhkan kerja keras, kerja cerdas dan kerjasama. Semua sumber daya manusia yang ada harus dioptimalkan untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi. Pelaksanaan kerja harus sejalan dengan rencana kerja yang telah disusun. Kecuali memang ada hal-hal khusus sehingga perlu dilakukan penyesuian. Setiap SDM harus bekerja sesuai dengan tugas, fungsi dan peran, keahlian dan kompetensi masing-masing SDM untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi yang telah ditetapkan.
Controlling
“Dan sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dan mengetahui apa yang dibisikkan oleh hatinya, dan Kami lebih dekat kepadanya daripada urat lehernya, (yaitu) ketika dua orang malaikat mencatat amal perbuatannya, seorang duduk di sebelah kanan dan yang lain duduk di sebelah kiri. Tiada suatu ucapanpun yang diucapkannya melainkan ada di dekatnya malaikat pengawas yang selalu hadir.” (Al Qaaf 16-18).
Agar pekerjaan berjalan sesuai dengan visi, misi, aturan dan program kerja maka dibutuhkan pengontrolan. Baik dalam bentuk supervisi, pengawasan, inspeksi hingga audit. Kata-kata tersebut memang memiliki makna yang berbeda, tapi yang terpenting adalah bagaimana sejak dini dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. Baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan maupun pengorganisasian. Sehingga dengan hal tersebut dapat segera dilakukan koreksi, antisipasi dan penyesuaian-penyesuaian sesuai dengan situasi, kondisi dan perkembangan zaman.
Senin, 14 Februari 2011
perkembangan organisasi
Nama : BAHAR RIZKY
Kelas : 1EA12
NPM : 19210474
Pendidikan Jangka Panjang Dan Pendek Pada Masa Sebelum BPLK terbentuk.
a. Jangka panjang
a.1. Akedemi Pajak dan Pabean (AP2)
Akademi ini didirikan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan R.I. nomor 248621/UP tanggal 25 November 1957, dengan maksud mendidik calon-calon “Inspector” . Tetapi pada akhirnya akademi ini dibubarkan berdasarkan surat Kepala Biro Koordinasi Perguruan Tinggi Departemen Pendidikan Pengajaran & Kebudayaan nomor 4530/BKPT tanggal 5 Oktober 1959.
a.2. Kursus Thesauri Negara
Didirikan berdasarkan S.K. Menteri Keuangan No. 2040R/UP tanggal 7 November 1958.
a.3. Sekolah Tinggi Ilmu Keuangan Negara ( STIKN )
Setelah Akademi Pajak dan Pabean dibubarkan, Departemen Keuangan tetap mengusahakan agar menyelenggarakan suatu peguruan tinggi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan tenaga ahli keuangan negara.
Dengan Keputusan Menteri Keuangan nomor 175402/UP/X tanggal 31 Desember 1959 berdirilah Sekolah Tinggi Ilmu Keuangan Negara STIKN ini mempunyai 4 jurusan yaitu; jurusan Pajak Umum, Bea dan Cukai, Kebendaharaan Umum dan Akuntansi, dengan lama pendidikan 5 tahun yang meliputi 3 tingkat yaitu pendidikan persiapan, pendidikan umum, dan pendidikan keahlian. Pada akhir pendidikan mahasiswa yang berhasil lulus mendapatkan ijazah yang menggunakan gelar Sarjana. Hal ini ditetapkan dalam Surat Keputusan Menteri PTIP Nomor 66 tahun 1963 tanggal 10 Juli tahun 1963.
Mahasiswa STIKN dapat digolongkan menjadi :
1.Mahasiswa yang diterima dari umum yang kemudian berstatus ikatan dinas;
2.Mahasiswa yang berstatus pegawai negeri, yaitu mereka yang semula sudah bekerja pada suatu jawatan dalam lingkungan Departemen Keuangan
3.Berdasarkan S.K. Menteri Keuangan Nomor : 175403/UP/X, dapat juga diterima sebagai mahasiswa STIKN adalah para pegawai di lingkungan Departemen Keuangan yang telah memperoleh pendidikan istimewa selama 2 ½ tahun atau 3 tahun sesudah SMA
Mereka adalah :
1.Penilik Pajak atau Penilik Pabean (E2/II/P.G.P.N.) atau lain pejabat yang berpangkat sederajat atau lebih tinggi;
2.Penata Pajak atau Pemeriksa Pabean Kepala (E2/II/P.G.P.N.) atau lain pejabat yang berpangkat sederajat atau lebih tinggi;
3.Ajun Akuntan (E2/II/P.G.P.N. 1955) yang lulus dari kursus Jabatan Ajun Akuntan;
4.Penata Keuangan (E2/II/P.G.P.N. 1955) yang lulus dari kursus Thesauri Negara.
a.4. Akademi Thesauri Negara (ATN)
Dengan pertimbangan bahwa Perguruan Tinggi lain belum menghasilkan tenaga-tenaga yang cakap dalam bidang keuangan serta pelimpahan tugas administrasi keuangan negara (Administratief Beheer) kepada Departemen Keuangan yang melaksanakan fungsi dan efesiensi keuangan negara sesuai dengan UUD 1945 pasal 23 dalam rangka pelaksanaan ICW, maka dengan surat keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 28158/UP/X tanggal 7 April 1960 kursus Thesauri Negara menjadi akademi Thesauri Negara. Lama pendidikan Akademi Thesauri Negara (ATN) ini adalah 3 tahun yang terbagi dalam 3 tingkat yaitu tingkat persiapan 1 tahun, tingkat II selama 1 tahun dan Sarjana Muda selama 1 tahun. Para pegawai yang dapat masuk ATN adalah mereka yang duduk sebagai penata keuangan dalam golongan E2/II/P.G.P.N. 1955 dan yang memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh Thesauris Jenderal. Para mahasiswa ATN yang dinyatakan lulus bakaloriat, diwajibkan kembali bekerja pada instansi masing-masing.
a.5. Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan (ADPK)
Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan (ADPK) didirikan berdasarkan Surat Keputusan Ketua Badan Pemeriksa Keuangan Nomor : 32/BP/Akademi/1963 tanggal 30 September 1963, yang merupakan perluasan dari kursus tinggi pengawasan keuangan. Disamping ADPK terdapat juga kursus pemeriksa keuangan yang kemudian menjadi sekolah dinas pemeriksa keuangan (SDPK) yang lama pendidikannya 2 tahun setelah pendidikan SLP.
Seperti pendidikan akademi yang lainnya, lama pendidikan ADPK juga 3 tahun dan mempunyai 2 jurusan yaitu jurusan umum dan jurusan perusahaan, yang penentuaannya dilaksanakan pada tingkat II. Pada akhir pendidikan para lulusan ADPK wajib mengikuti ujian negara untuk mendapatkan gelar Bakaloriat.
a.6. Pendidikan Tenaga Akuntan
Pendidikan Tenaga Akuntansi ini Meliputi:
1. Kursus Jabatan Ajun Akuntan
Kursus ini berdasarkan S.K. Menteri Keuangan Nomor 167941/UP tanggal 31 Juli 1952, yang meliputi Ajun Akuntan Pajak (AAP) yang dikelola oleh Jawatan Akuntan Pajak dan diselenggarakan di Jakarta dan Ajun Akuntan Negara (AAN) yang dikelola oleh Jawatan Akuntansi Negara diselenggarakan di Bandung. Siswa kedua akademi tersebut berasal dari umum, Lulusan Sekolah Lanjutan Atas.
2. Kursus Jabatan Pembantu Akuntan
Untuk memenuhi kebutuhan tenaga pembantu akuntan pada tahun 1959 di Bandung diadakan kursus jabatan Pembantu Akuntan. Kursus ini berlangsung hanya selama 12 bulan dengan penekanan pelajaran pada Tata Buku dan Hitung Dagang. Lulusan kursus ini adalah pemegang ijazah Bond A dan B. kursus diselenggarakan oleh Jawatan Akuntan Negara yang dibentuk berdasarkan S.K. Menteri Keuangan Nomor: 166993/UP tanggal 22 Agustus jo. tanggal 28 Januari no. B.U.U. 10-1-28.
3. Akademi Jabatan AJUN Akuntan (ADAA)
Pendidikan ini dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan R.I Nomor 117106/UP/X tanggal 24 Agustus 1960. Penyelenggaraanya oleh Jawatan Akuntan Negara bertempat di Bandung. Para lulusan akademi ini diangkat sebagai ajun akuntan dan digaji menurut golongan E ruang PGPN 1961.
4. Akademi Ajun Akuntan Negara (A3N) dan Akademi Ajun Akuntan Pajak (A3P)
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Urusan Pendapatan, Pembiayaan dan Pengawasan Rebuplik Indonesia Nomor: BAU 2-2-36 tanggal 17 Mei 1965, Akademi Jabatan Ajun Akuntan dirubah menjadi Akademi Ajun Akuntan Negara diselenggarakan oleh Direktorat Akuntan Negara di Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Palembang, Ujung Pandang, Ambon. Sedangkan Akademi Ajun Akuntan Pajak diselenggarakan di Palembang, Jakarta dan Bandung oleh Direktorat Pajak.
a.7. Akademi Perbendaharaan Negara (APBN)
Sebelum Akademi ini berdiri sudah ada pendidikan pegawai yang menangani perbendaharaan negara misalnya kursus-kursus perbendaharaan negara pada tahun 1950. Pada tahun 1952 timbulah pendidikan teknis di bidang Pengelolaan Keuangan Negara (P3KN) untuk para tenaga menengah (SMP). Sedangkan untuk menjadi Kepala Kantor minimal harus mempunyai pendidikan SLTA yang disamakan golongan II/a. pendidikan ini diselenggarakan di Palembang, Medan, Surabaya, Ujung Pandang dan Banjarmasin.
Pada tahun 1964 didirikan Kursus Jabatan Penata Perbendaharaan (KDPP) dengan surat keputusan Menteri Urusan Pendapatan Pembiayaan dan Pengawasan Nomor 1/4-1-14/PKN tanggal 25 Maret 1964 Tentang Pendidikan dan Kas Negara. Oleh karena itu lulusan KDPP sulit diterima di STIKN dan ATN maka KDPP ini diubah menjadi Akademi Perbendaharaan Negara berdasarkan Surat Keputusan Menteri Urusan Anggaran Negara R.I. tanggal 1 November 1965.
a.8. Institut Ilmu Keuangan
Institut Ilmu Keuangan yang lebih dikenal dengan IIK didirikan berdasarkan bersama Menteri Keuangan dan Menteri P&K dengan Nomor : Kep. 302 / Men.Keu./1967 tanggal 15 Desember 1967 yang kemudian dipertegas dengan Kepres Nomor 1967/1968 tanggal 6 Mei 1968.
Tujuan dibentuknya IIK ialah :
1.Mendidik pegawai negeri menjadi seorang yang ahli di bidang Anggaran, Perpajakan, Bea dan Cukai serta Akuntansi.
2.Menciptakan tipe sarjana spesialis dengan latar belakang pengetahuan yang luas.
IIK ini mempunyai 4 jurusan yaitu Kebendaharaan Umum, Pajak Umum, Bea & Cukai dan Akuntansi, dan merupakan pengintegrasian beberapa perguruan tinggi di lingkungan Departemen Keuangan dan Bepeka. Peraturan yang mengatur pengintegrasian ke dalam jurusan pada IIK ialah surat Keputusan Menteri Keuangan R.I. Nomor Kep. 293/MK/7/5/1969 tanggal 2 Mei 1969 yang isinya antara lain :
1.Akademi Thesauri Negara diintegrasikan ke institut Ilmu Keuangan Jurusan Kebendaharaan Umum;
2.Akademi Perbendaharaan Negara diintegrasikan ke IIK Jurusan Kebendaharaan Umum;
3.Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan untuk Jurusan Umum diintegrasikan ke IIK Jurusan Kebendaharaan Umum;
4.Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan jurusan perusahaan diintegrasikan ke IIK Jurusan Akuntansi;
5.Akademi Ajun Akuntan Pajak diintegrasikan ke IIK Jurusan Pajak Umum;
6.Akademi Ajun Akuntan Negara diintegrasikan ke IIK Jurusan Akuntansi;
7.Sekolah Tinggi Ilmu Keuangan Negara diintegrasikan ke IIK sesuai dengan jurusannya masing-masing.
Pendidikan pada IIK berlangsung selama 5 tahun yang dibagi menjadi 2 tingkat yaitu tingkat Bakaloriat dan Sarjana. Antara tingkat Bakaloriat dan Sarjana terdapat masa praktek lamanya minimal 2 tahun. Hanya mahasiswa yang berhasil memperoleh angka rata-rata tujuh pada akhir Bakaloriat, dapat meneruskan tingkat IV tanpa praktek.
Persyaratan untuk menjadi mahasiswa IIK ialah lulusan SLA atau sederajat dan memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan. Sedangkan hal-hal yang diatur oleh pimpinan IIK ialah mengenai collegium doctum, ujian menerimaan masuk IIK, pengaturan beserta penyelenggaraannya.
IIK telah mendapat tanggapan positif dari Universitas Indonesia dan Falkutas Ekonomi Universitas Indonesia dengan menyatakan bahwa :
1.Keuangan Negara merupakan ilmu tersendiri.
2.Kenyataan adanya gap ilmiah yang dialami sarjana lain (bukan sarjana keuangan) dalam menghadapi tugas administrator keuangan.
3.IIK bertingkat dan berstruktur Universitas.
4.Peraturan Pelaksanaan dan Syarat Penerimaan ditetapkan S.K. Menteri Keuangan yang setiap tahun disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan.
Pendidikan Jangka Pendek
b. Setelah pendidikan jangka panjang seperti diuraikan dimuka, terdapat pula pendidikan dan latihan yang dilaksanakan dalam jangka pendek. Diklat ini pada umumnya dilaksanakan oleh masing-masing unit di lingkungan Departemen Keuangan antara lain ; Ditjen Anggaran, Ditjen Pajak, Direktorat Ipeda, Ditjen Bea dan Cukai, Ditjen Pengawasan Keuangan Negara.
b.1. Pendidikan dan Latihan di Direktorat Jenderal Anggaran
Diklat yang bersifat teknis di bidang anggaran negara yaitu Pendidikan ini berlangsung selama dua tahun diikuti oleh selain pegawai di Ditjen Anggaran juga oleh pegawai dari unit Departemen Keuangan lainnya dan juga dari luar Departemen Keuangan. Peserta P3KN ialah pegawai yang berijazah SMP dan setelah lulus mereka diangkat menjadi golongan II/a.
Penyelenggaraan P3KN berganti-ganti, yaitu: dari tahun 1952-1958 oleh Thesauri Negara dan tahun 1958-1966 oleh Direktorat Perbendaharaan Negara dan Tata Laksana Negara
b.2. Pendidikan dan Latihan di Direktorat Jenderal Pajak
Sejak tahun 1969, Direktorat Jenderal Pajak telah mempunyai suatu unit Pendidikan dan Latihan yaitu lembaga Pendidikan Karyawan Tinggi (Penkati), yang dibentuk dengan surat Keputusan Menteri Keuangan No. Kep-835/MK/7/12/1969 tanggal 2 Desember 1969. Lembaga ini diberi tugas dan wewenang untuk memberikan pendidikan dan latihan bagi pegawai-pegawai yang menduduki atau yang akan dipersiapkan untuk tugas-tugas staf dan pimpinan. Kemudian dengan surat Keputusan Menteri Keuangan No. Kep-836/MK/7/12/1969 tentang struktur organisasi pendidikan karyawan tinggi (Penkati) ditetapkan bahwa Penkati merupakan suatu lembaga pendidikan khusus dilingkungan direktorat jenderal pajak, yang secara struktural dibawah direktur jenderal pajak dan dipimpin oleh seorang Direktur.
b.3. Pendidikan dan Latihan di Direktorat Ipeda (Iuran Pembangunan Daerah)
Sehubungan dengan kurangnya tenaga-tenaga trampil di Direktorat Ipeda, sejak tahun 1956 diadakan pendidikan yang meliputi :
1. Pendidikan Penilik Ipeda.
Dengan surat keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia tanggal 14 Maret 1956 No. 43515/UP, diselenggarakan kursus pemilik dengan nama “Kursus Penilik Tanah Milik” yang kemudian diubah dan diperbaharui dengan surat keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia tanggal 27 Juni 1967 No. 88/Men.Keu./1967 nama kursus tersebut diubah menjadi Kursus Penilik Ipeda.
2. Kursus Pengaturan Ukur Ipeda.
Berdasarkan surat keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia tanggal 13 Juni 1968 No. Kep-0195/MK/6/1968 diadakan Kursus Pengatur Ipeda. Pendidikan pada Direktorat Ipeda ini diurus oleh suatu seksi pada Sekretaris/Direktorat Ipeda.
b.4. Pendididkan dan Latihan di Direktorat Jenderal Bea dan Cukai.
Direktor Jenderal Bea dan Cukai mempunyai unit pendidikan dan latihan yang berada di Sekretaris DJBC yang setingkat dengan bagian. Bagian Pendidikan & Latihan pada Sekretariat DJBC inilah yang diberikan tugas dan wewenang untuk menangani penyelenggaraan pendidikan dan latihan para pegawai para unit-unit kerja dibawah DJBC. Kemudian dengan SK. Menteri Keuangan Noomor Kp. 465/MK/III/7/1969 tanggal 5 Juli 1969, Bagian Pendidikan dan Latihan pada Sekretariat DJBC berubah statusnya menjadi Pusat Pendidikan dan Latihan yang setingkat dengan dinas pada suatu Direktorat, disingkat dengan Puspla DJBC.
Pada hakekatnya Puspla hanya melaksanakan penyelenggaraan pendidikan dan latihan sedangkan kebijaksananya berada pada Bagian Pendidikan dan Latihan di Sekretariat DJBC.
Selanjutnya sesuai dengan perkembangan tugas dan fungsi DJBC yang semakin besar dan komplek, maka dan fungsi Puspla juga semakin luas dan penting. Oleh karena itu sejak tanggal 3 November 1969, dengan SK. Menteri Keuangan Noomor 746/MK/III/II/1969, dan SK Menteri Keuangan No. 747/MK/III/II/1969, status Puspla diubah menjadi lembaga dan sebagai tindak lanjut SK Menteri Keuangan tersebut dikeluarkan SK Direktur Jenderal Bea dan Cukai Nomor Kep. DDBT/SK/53 3 November 1969, tentang penyempurnaan susunan organisasi satuan-satuan dan pokok-pokok tata kerja serta pedoman kerja Puspla DJBC. Menurut SK. Direktur Jenderal Bea dan Cukai tersebut Puspla DJBC berstatus sebagai lembaga yang dipimpin oleh seorang kepala dengan sebutan Kepala Puspla. Berdasarkan SK Menteri Keuangan No. 505/MK/III/4/1974 tanggal 9 April 1974, lembaga Puspla DJBC dipimpin oleh seorang Inspektur Dinas Umum (IRDU) yang ditugaskan sebagai ketua lembaga Puspla yang setingkat dengan Eselon II.
b.5. Pendidikan dan Latihan di bidang Pengawasan Keuangan Negara.
Pendidikan dan latihan di bidang pengawasan keuangan negara dibawah Direktorat Jenderal Pengawasan Keuangan Negara yang pelaksanaanya dikoordinir oleh Sekretariat Direktorat Jenderal Pengawasan Keuangan Negara. Adapun jenis pendidikan dan latihan tersebut antara lain ialah :
1.Penataran Tenaga Pembantu Akuntan.
2.Penataran Lanjutan Tenaga Pengawas (Inspektur).
3.Latihan Persiapan Kerja.
4.Ujian Dinas dan Ujian Penyesuaian Ijazah.
2. Lahirnya Badan Pendidikan Dan Latihan Keuangan ( BPLK )
Pada masa menjelang berakhirnya IIK pada tahun 1974 keluarlah Keputusan Presiden RI Nomor 44 tahun 1974 tentang pokok-pokok organisasi departemen yang diikuti dengan Keputusan Presiden Nomor 405/MK/6/4/1975 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, maka lahirlah Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan (BPLK), yang meliputi:
1.Sekretariat Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan;
2.Pusdiklat Kebendaharaan Umum;
3.Pusdiklat Perpajakan;
4.Pusdiklat Bea dan Cukai;
5.Pusdiklat Pengawasan;
6.Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian;
7.Pusdiklat Akuntansi Negara atau disebut juga Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN). Pusdiklat Akuntan Negara dilaksanakan oleh STAN, tetapi sejak awal pembentukannya STAN tidak pernah ditetapkan dengan Keppres.
Dengan lahirnya BPLK ini pendidikan dan pelatihan pegawai Departemen Keuangan yang semula ditangani oleh masing-masing Direktorat Jenderal maka tugas tersebut dipindahkan dan dilimpahkan kepada BPLK sehingga Direktorat Jenderal dapat memfokuskan pada tugas teknisnya masing-masing. Demikianlah dengan tugas IIK berangsur diintegrasikan kedalam tugas-tugas BPLK sampai mahasiswa IIK lulus menjadi sarjana keuangan.
Belum lama BPLK lahir, terjadi perubahan susunan organisasi Departemen Keuangan sesuai dengan Keputusan Presiden Nomor 12 tahun 1976 tentang perubahan lampiran 5 Keppres Nomor 45 tahun 1975 yang dijabarkan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor Kep. 998/MK/5/7/1976.
Dalam Keppres dan Keputusan Menteri Keuangan tersebut ditetapkan antara lain bahwa Direktorat Ipeda yang semula berada di Direktorat Jenderal Moneter Dalam Negeri dimasukkan kedalam Direktorat Jenderal Pajak. Sehingga Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian pada BPLK ditiadakan, dan Pusdiklat Perpajakan diubah menjadi Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda. Sedangkan diklat pegadaian ditangani langsung oleh Perjan Pegadaian.
Untuk menentukan arah pendidikan pegawai Departemen Keuangan menuju daya guna dan hasil guna maka terbitlah Keputusan Menteri Keuangan Nomor 449/KMK.08/1978 yang menggolongkan diklat menjadi 9 yaitu :
1.Diklat Persiapan Kerja
2.Diklat Penyesuaian
3.Diklat Penjejangan
4.Diklat Keahlian
5.Diklat Khusus
6.Diklat Penataran & Penyegaran
7.Diklat di Luar Badan
8.Diklat Penyuluhan
9.Sekolah Tinggi Akuntansi Negara
Perkembangan Organisasi BPLK
a. Organisasi BPLK berubah dan berkembang mengikuti perubahan lingkungan maupun tuntutan yang harus dihadapi. Belum lama setelah BPLK lahir, terjadi perubahan susunan organisasi Departemen Keuangan sesuai dengan Keputusan Presiden Nomor 12 tahun 1976 tentang perubahan lampiran 5 Keppres Nomor 45 tahun 1975 yang selanjutnya dijabarkan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 998/MK/5/7/1976 tentang pelaksanaan Keppres Nomor 12 tahun 1976. Dalam Keppres dan Keputusan Menteri Keuangan tersebut ditetapkan antara lain bahwa Direktorat Ipeda yang semula berada dalam Direktorat Jenderal Moneter Dalam Negeri dimasukan kedalam Direktorat Jenderal Pajak. Sejalan dengan itu pula maka Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian di BPLK ditiadakan, dan Pusdiklat Perpajakan berubah menjadi Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda, karena diklat Ipeda ditangani oleh Pusdiklat ini. Sedangkan diklat pegadaian ditangani langsung oleh Perjan Pegadaian. Susunan organisasi BPLK berdasarkan Kepmenkeu Nomor 998/MK/5/7/1976 adalah sebagai berikut:
1.Sekretariat Badan;
2.Pusdiklat Kebendahaaan Umum;
3.Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda;
4.Pusdiklat Bea dan Cukai;
5.Pusdiklat Pengawasan;
6.STAN.
Berdasarkan Kepmenkeu Nomor 998/MK/5/7/1976 Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian ditiadakan, Ipeda dimasukan ke Pusdiklat Perpajakan sedangkan Pegadaian ditangani langsung Perjan Pegadaian sedangkan STAN tetap berada dibawah BPPK.
b. Dengan semakin banyaknya tugas BPLK untuk menyelenggarakan diklat bagi pegawai dilingkungan Departemen Keuangan, dirasa perlu adanya perkembangan organisasi BPLK. Sehubungan dengan itu maka Keputusan Menteri Keuangan Nomor 97/KMK.01/1981 tentang susunan BPLK dimana berubah Pusdiklat Kebendaharaan Umum diganti namanya menjadi Pusdiklat Anggaran, dan muncul Pusdiklat baru yaitu Pusdiklat Keuangan Umum. Pusdiklat Keuangan Umum bertugas untuk menyelenggarakan bagi pegawai-pegawai dari Sekretariat Jenderal, Inspektorat Jenderal, Ditjen Moneter Dalam Negeri, BPUN, Perjan Pegadaian dari BPLK sendiri. Susunan organisasi BPLK berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 97/KMK.01/1981 adalah sebagai berikut:
1.Sekretariat Badan;
2.Pusdiklat Anggaran;
3.Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda;
4.Pusdiklat Bea dan Cukai;
5.Pusdiklat Pengawasan;
6.Pusat Latihan & Pendidikan Akuntan;
7.Pusdiklat Keuangan Umum.
Perubahan susunan organisasi berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan ini adalah:
1.Pusdiklat Kebendaharaan Umum berubah menjadi Pusdiklat Anggaran;
2.Pusdiklat Keuangan Umum terbentuk;
3.STAN tetap berada dalam struktur organisasi BPLK yaitu Pusat Latihan dan Pendidikan Akuntan.
c. Program Diploma di Bidang Keuangan
Dalam rangka pengadaan tenaga yang cakap trampil dan ahli di bidang Anggaran, Perpajakan, Ipeda, Bea dan Cukai, Pegadaian dan Akuntansi, maka diselenggarakan pendidikan Program Diploma bidang keuangan di lingkungan Departemen Keuangan. Penyelenggaraan program ini ditetapkan dengan Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan No. 0145/u/1982 tentang persamaan ijazah/STTB dari lembaga-lembaga pendidikan pada Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Berdasarkan SK tersebut, dalam lingkungan Departemen Keuangan terdapat 12 program diploma, yaitu:
1.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Anggaran;
2.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Anggaran;
3.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Pajak;
4.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi pajak;
5.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Ipeda;
6.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Ipeda;
7.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Bea dan Cukai;
8.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Bea dan Cukai;
9.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Pegadaian;
10.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Analis Efek;
11.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Akuntansi;
12.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Akuntansi;
Pendidikan Program Diploma ini terutama untuk nomor a sampai dengan i dipusatkan di kota Malang – Jawa Timur.
Dengan Keputusan Presiden Nomor 15 tahun 1984 susunan oganisasi BPLK mengalami perubahan lagi, yaitu antara lain terpisahnya Pusdiklat Pengawasan yang bergabung dengan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan dan timbulnya Pusdiklat pegawai yang menangani Pimpinan Administrasi (SEPA) dan Penataran Keterampilan Manajemen (PKM) bertempat di Magelang – Jawa Tengah.
Dalam keputusan presiden Nomor 15 tahun 1984 tersebut STAN tidak berada dalam lingkungan BPLK, namun dengan demikian pembinaannya tetap oleh BPLK. Dengan demikian maka BPLK terdiri dari :
1.Sekretariat Badan;
2.Pusat Pendidikan dan Latihan Pegawai;
3.Pusat Pendidikan dan Latihan Anggaran;
4.Pusat Pendidikan dan Latihan Perpajakan dan IPEDA;
5.Pusat Pendidikan dan Latihan Bea dan Cukai;
6.Pusat Pendidikan dan Latihan Keuangan Umum;
Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 15 Tahun 1984, Pusdiklat Akuntan Negara dihapuskan karena isinya adalah Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN), Menurut pengarahan Asisten I MENPAN saat itu (Ny. Lamtiur Panggabean), organisasi sekolah tinggi kedinasan harus disesuaikan bentuknya ke dalam bentuk organisasi perguruan tinggi kedinasan yang akan diatur dalam peraturan pemerintah yang akan segera diterbitkan. Sehubungan akan diterbitkannya Peraturan Pemerintah yang akan mengatur bentuk sekolah tinggi, maka Pusdiklat Akuntan Negara (yang isinya adalah STAN), dihapuskan dalam Keppres Nomor 15 Tahun 1984. Selain itu Asisten I MENPAN telah menggariskan pula bahwa jumlah Pusdiklat pada BPLK tidak boleh lebih dari 5 Pusdiklat, sedangkan dalam penyempurnaan organisasi BPLK saat itu diusulkan untuk membentuk Pusdiklat Pegawai. Berdasarkan Keppres Nomor 15 tahun 1985 ini Pusdiklat Pengawasan dihapuskan karena dipindahkan ke BPKP. Pelaksanaan lebih lanjut Keppres Nomor 15 Tahun 1984 tersebut dijabarkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 197/KMK.01/1985 tanggal 22 Februari 1985.
Untuk menghindari kekosongan hukum mengenai status STAN sampai organisasi STAN tersebut disesuaikan ke dalam bentuk organisasi Pendidikan Tinggi Kedinasan yang akan diatur dalam Peraturan Pemerintah yang baru, maka dalam Pasal 233 Keputusan Menteri Keuangan Nomor 197/KMK.01/1985 menyebutkan ketentuan mengenai Pusdiklat Akuntan Negara yang dilaksanakan oleh STAN yang diatur dalam Bagian XXXI pasal 534 s.d Pasal 554 Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-998/ MK/5/7/1976 tidak dicabut. Dengan demikian keberadaan STAN tetap seperti yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-998/ MK/5/7/1976.
Dengan keberadaan STAN seperti diatas, organisasi STAN harus segera disesuaikan dengan bentuk organisasi Perguruan Tinggi Kedinasan yang akan diatur dalam Peraturan Pemerintah, Peraturan Pemerintah dimaksud dietetapkan pada tahun 1988 yaitu Peraturan Pemerintah Nomor 3 tahun 1988 tanggal 10 Maret 1988 tentang Pokok-pokok Organsiasi sekolah Tinggi dan Akademi. Penetapan organsasi (meliputi susunan organisasi, tugas, fungsi, dan tata kerja) sekolah tinggi sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 1988 yang diselenggarakan instansi pemerintah di luar Departemen Pendidikan dan Kebudayaan ditetapkan oleh Menteri yang bersangkutan setelah mendapat persetujuan tertulis dari MENPAN.
e. Organisasi Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan berubah lagi dengan ditetapkannya Keputusan Presiden Nomor 15 tahun 1984. Organisasi BPLK mengalami beberapa perubahan yaitu.
1.Pusdiklat Pengawasan bergabubg dengan BPKP
2.Pusdiklat Pegawai terbentuk
3.STAN tidak berada dalam struktur organisasi BPLKtetapi masih tetap berada di bawah BPLK.
Berdasarkan Keppres tersebut susunan organisasi BPLK berubah menjadi
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
f. Keputusan Presiden tersebut ditindaklanjuti dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 197/KMK.01/1985, dan organisasi BPLK berubah menjadi.
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
g. Organisasi BPLK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 191/KMK.01/1991, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
STAN tetap berada di BPLK berdasarkan Pasal 156 yang menyatakan Keputusan Menkeu Nomor 197/KMK.01/1985 dinyatakan tidak berlaku kecuali Pasal 133
h. Organisasi BPLK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 100/KMK.01/1997, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
STAN tetap berada di BPLK berdasarkan Pasal 164 yang menyatakan Keputusan Menkeu Nomor 191/KMK.01/1991 dinyatakan tidak berlaku kecuali Pasal 156
i. Organisasi BPLK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 2/KMK.01/2001, nama BPLK berubah menjadi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) dengan susunan sebagai berikut.
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
Pasal 1823 menyatakan “STAN yang telah ada pada saat berlakukan Keputusan Menteri Keuangan tetap berlaku sebelum diubah atau disesuaikan dengan yang baru berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku”.
j. Organisasi BPPK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 302/KMK.01/2004, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat Keuangan Umum
STAN secara status qou tetap berada di BPPK tetapi harus segera menyesuaikan diri dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
k. Organisasi BPPK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia
3.Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
4.Pusdiklat Pajak
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat Keuangan Umum
7.Pusdiklat Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan
STAN secara status qou tetap berada di BPPK tetapi harus segera menyesuaikan diri dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Kelas : 1EA12
NPM : 19210474
Pendidikan Jangka Panjang Dan Pendek Pada Masa Sebelum BPLK terbentuk.
a. Jangka panjang
a.1. Akedemi Pajak dan Pabean (AP2)
Akademi ini didirikan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan R.I. nomor 248621/UP tanggal 25 November 1957, dengan maksud mendidik calon-calon “Inspector” . Tetapi pada akhirnya akademi ini dibubarkan berdasarkan surat Kepala Biro Koordinasi Perguruan Tinggi Departemen Pendidikan Pengajaran & Kebudayaan nomor 4530/BKPT tanggal 5 Oktober 1959.
a.2. Kursus Thesauri Negara
Didirikan berdasarkan S.K. Menteri Keuangan No. 2040R/UP tanggal 7 November 1958.
a.3. Sekolah Tinggi Ilmu Keuangan Negara ( STIKN )
Setelah Akademi Pajak dan Pabean dibubarkan, Departemen Keuangan tetap mengusahakan agar menyelenggarakan suatu peguruan tinggi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan tenaga ahli keuangan negara.
Dengan Keputusan Menteri Keuangan nomor 175402/UP/X tanggal 31 Desember 1959 berdirilah Sekolah Tinggi Ilmu Keuangan Negara STIKN ini mempunyai 4 jurusan yaitu; jurusan Pajak Umum, Bea dan Cukai, Kebendaharaan Umum dan Akuntansi, dengan lama pendidikan 5 tahun yang meliputi 3 tingkat yaitu pendidikan persiapan, pendidikan umum, dan pendidikan keahlian. Pada akhir pendidikan mahasiswa yang berhasil lulus mendapatkan ijazah yang menggunakan gelar Sarjana. Hal ini ditetapkan dalam Surat Keputusan Menteri PTIP Nomor 66 tahun 1963 tanggal 10 Juli tahun 1963.
Mahasiswa STIKN dapat digolongkan menjadi :
1.Mahasiswa yang diterima dari umum yang kemudian berstatus ikatan dinas;
2.Mahasiswa yang berstatus pegawai negeri, yaitu mereka yang semula sudah bekerja pada suatu jawatan dalam lingkungan Departemen Keuangan
3.Berdasarkan S.K. Menteri Keuangan Nomor : 175403/UP/X, dapat juga diterima sebagai mahasiswa STIKN adalah para pegawai di lingkungan Departemen Keuangan yang telah memperoleh pendidikan istimewa selama 2 ½ tahun atau 3 tahun sesudah SMA
Mereka adalah :
1.Penilik Pajak atau Penilik Pabean (E2/II/P.G.P.N.) atau lain pejabat yang berpangkat sederajat atau lebih tinggi;
2.Penata Pajak atau Pemeriksa Pabean Kepala (E2/II/P.G.P.N.) atau lain pejabat yang berpangkat sederajat atau lebih tinggi;
3.Ajun Akuntan (E2/II/P.G.P.N. 1955) yang lulus dari kursus Jabatan Ajun Akuntan;
4.Penata Keuangan (E2/II/P.G.P.N. 1955) yang lulus dari kursus Thesauri Negara.
a.4. Akademi Thesauri Negara (ATN)
Dengan pertimbangan bahwa Perguruan Tinggi lain belum menghasilkan tenaga-tenaga yang cakap dalam bidang keuangan serta pelimpahan tugas administrasi keuangan negara (Administratief Beheer) kepada Departemen Keuangan yang melaksanakan fungsi dan efesiensi keuangan negara sesuai dengan UUD 1945 pasal 23 dalam rangka pelaksanaan ICW, maka dengan surat keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 28158/UP/X tanggal 7 April 1960 kursus Thesauri Negara menjadi akademi Thesauri Negara. Lama pendidikan Akademi Thesauri Negara (ATN) ini adalah 3 tahun yang terbagi dalam 3 tingkat yaitu tingkat persiapan 1 tahun, tingkat II selama 1 tahun dan Sarjana Muda selama 1 tahun. Para pegawai yang dapat masuk ATN adalah mereka yang duduk sebagai penata keuangan dalam golongan E2/II/P.G.P.N. 1955 dan yang memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh Thesauris Jenderal. Para mahasiswa ATN yang dinyatakan lulus bakaloriat, diwajibkan kembali bekerja pada instansi masing-masing.
a.5. Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan (ADPK)
Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan (ADPK) didirikan berdasarkan Surat Keputusan Ketua Badan Pemeriksa Keuangan Nomor : 32/BP/Akademi/1963 tanggal 30 September 1963, yang merupakan perluasan dari kursus tinggi pengawasan keuangan. Disamping ADPK terdapat juga kursus pemeriksa keuangan yang kemudian menjadi sekolah dinas pemeriksa keuangan (SDPK) yang lama pendidikannya 2 tahun setelah pendidikan SLP.
Seperti pendidikan akademi yang lainnya, lama pendidikan ADPK juga 3 tahun dan mempunyai 2 jurusan yaitu jurusan umum dan jurusan perusahaan, yang penentuaannya dilaksanakan pada tingkat II. Pada akhir pendidikan para lulusan ADPK wajib mengikuti ujian negara untuk mendapatkan gelar Bakaloriat.
a.6. Pendidikan Tenaga Akuntan
Pendidikan Tenaga Akuntansi ini Meliputi:
1. Kursus Jabatan Ajun Akuntan
Kursus ini berdasarkan S.K. Menteri Keuangan Nomor 167941/UP tanggal 31 Juli 1952, yang meliputi Ajun Akuntan Pajak (AAP) yang dikelola oleh Jawatan Akuntan Pajak dan diselenggarakan di Jakarta dan Ajun Akuntan Negara (AAN) yang dikelola oleh Jawatan Akuntansi Negara diselenggarakan di Bandung. Siswa kedua akademi tersebut berasal dari umum, Lulusan Sekolah Lanjutan Atas.
2. Kursus Jabatan Pembantu Akuntan
Untuk memenuhi kebutuhan tenaga pembantu akuntan pada tahun 1959 di Bandung diadakan kursus jabatan Pembantu Akuntan. Kursus ini berlangsung hanya selama 12 bulan dengan penekanan pelajaran pada Tata Buku dan Hitung Dagang. Lulusan kursus ini adalah pemegang ijazah Bond A dan B. kursus diselenggarakan oleh Jawatan Akuntan Negara yang dibentuk berdasarkan S.K. Menteri Keuangan Nomor: 166993/UP tanggal 22 Agustus jo. tanggal 28 Januari no. B.U.U. 10-1-28.
3. Akademi Jabatan AJUN Akuntan (ADAA)
Pendidikan ini dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan R.I Nomor 117106/UP/X tanggal 24 Agustus 1960. Penyelenggaraanya oleh Jawatan Akuntan Negara bertempat di Bandung. Para lulusan akademi ini diangkat sebagai ajun akuntan dan digaji menurut golongan E ruang PGPN 1961.
4. Akademi Ajun Akuntan Negara (A3N) dan Akademi Ajun Akuntan Pajak (A3P)
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Urusan Pendapatan, Pembiayaan dan Pengawasan Rebuplik Indonesia Nomor: BAU 2-2-36 tanggal 17 Mei 1965, Akademi Jabatan Ajun Akuntan dirubah menjadi Akademi Ajun Akuntan Negara diselenggarakan oleh Direktorat Akuntan Negara di Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Palembang, Ujung Pandang, Ambon. Sedangkan Akademi Ajun Akuntan Pajak diselenggarakan di Palembang, Jakarta dan Bandung oleh Direktorat Pajak.
a.7. Akademi Perbendaharaan Negara (APBN)
Sebelum Akademi ini berdiri sudah ada pendidikan pegawai yang menangani perbendaharaan negara misalnya kursus-kursus perbendaharaan negara pada tahun 1950. Pada tahun 1952 timbulah pendidikan teknis di bidang Pengelolaan Keuangan Negara (P3KN) untuk para tenaga menengah (SMP). Sedangkan untuk menjadi Kepala Kantor minimal harus mempunyai pendidikan SLTA yang disamakan golongan II/a. pendidikan ini diselenggarakan di Palembang, Medan, Surabaya, Ujung Pandang dan Banjarmasin.
Pada tahun 1964 didirikan Kursus Jabatan Penata Perbendaharaan (KDPP) dengan surat keputusan Menteri Urusan Pendapatan Pembiayaan dan Pengawasan Nomor 1/4-1-14/PKN tanggal 25 Maret 1964 Tentang Pendidikan dan Kas Negara. Oleh karena itu lulusan KDPP sulit diterima di STIKN dan ATN maka KDPP ini diubah menjadi Akademi Perbendaharaan Negara berdasarkan Surat Keputusan Menteri Urusan Anggaran Negara R.I. tanggal 1 November 1965.
a.8. Institut Ilmu Keuangan
Institut Ilmu Keuangan yang lebih dikenal dengan IIK didirikan berdasarkan bersama Menteri Keuangan dan Menteri P&K dengan Nomor : Kep. 302 / Men.Keu./1967 tanggal 15 Desember 1967 yang kemudian dipertegas dengan Kepres Nomor 1967/1968 tanggal 6 Mei 1968.
Tujuan dibentuknya IIK ialah :
1.Mendidik pegawai negeri menjadi seorang yang ahli di bidang Anggaran, Perpajakan, Bea dan Cukai serta Akuntansi.
2.Menciptakan tipe sarjana spesialis dengan latar belakang pengetahuan yang luas.
IIK ini mempunyai 4 jurusan yaitu Kebendaharaan Umum, Pajak Umum, Bea & Cukai dan Akuntansi, dan merupakan pengintegrasian beberapa perguruan tinggi di lingkungan Departemen Keuangan dan Bepeka. Peraturan yang mengatur pengintegrasian ke dalam jurusan pada IIK ialah surat Keputusan Menteri Keuangan R.I. Nomor Kep. 293/MK/7/5/1969 tanggal 2 Mei 1969 yang isinya antara lain :
1.Akademi Thesauri Negara diintegrasikan ke institut Ilmu Keuangan Jurusan Kebendaharaan Umum;
2.Akademi Perbendaharaan Negara diintegrasikan ke IIK Jurusan Kebendaharaan Umum;
3.Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan untuk Jurusan Umum diintegrasikan ke IIK Jurusan Kebendaharaan Umum;
4.Akademi Dinas Pemeriksa Keuangan jurusan perusahaan diintegrasikan ke IIK Jurusan Akuntansi;
5.Akademi Ajun Akuntan Pajak diintegrasikan ke IIK Jurusan Pajak Umum;
6.Akademi Ajun Akuntan Negara diintegrasikan ke IIK Jurusan Akuntansi;
7.Sekolah Tinggi Ilmu Keuangan Negara diintegrasikan ke IIK sesuai dengan jurusannya masing-masing.
Pendidikan pada IIK berlangsung selama 5 tahun yang dibagi menjadi 2 tingkat yaitu tingkat Bakaloriat dan Sarjana. Antara tingkat Bakaloriat dan Sarjana terdapat masa praktek lamanya minimal 2 tahun. Hanya mahasiswa yang berhasil memperoleh angka rata-rata tujuh pada akhir Bakaloriat, dapat meneruskan tingkat IV tanpa praktek.
Persyaratan untuk menjadi mahasiswa IIK ialah lulusan SLA atau sederajat dan memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan. Sedangkan hal-hal yang diatur oleh pimpinan IIK ialah mengenai collegium doctum, ujian menerimaan masuk IIK, pengaturan beserta penyelenggaraannya.
IIK telah mendapat tanggapan positif dari Universitas Indonesia dan Falkutas Ekonomi Universitas Indonesia dengan menyatakan bahwa :
1.Keuangan Negara merupakan ilmu tersendiri.
2.Kenyataan adanya gap ilmiah yang dialami sarjana lain (bukan sarjana keuangan) dalam menghadapi tugas administrator keuangan.
3.IIK bertingkat dan berstruktur Universitas.
4.Peraturan Pelaksanaan dan Syarat Penerimaan ditetapkan S.K. Menteri Keuangan yang setiap tahun disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan.
Pendidikan Jangka Pendek
b. Setelah pendidikan jangka panjang seperti diuraikan dimuka, terdapat pula pendidikan dan latihan yang dilaksanakan dalam jangka pendek. Diklat ini pada umumnya dilaksanakan oleh masing-masing unit di lingkungan Departemen Keuangan antara lain ; Ditjen Anggaran, Ditjen Pajak, Direktorat Ipeda, Ditjen Bea dan Cukai, Ditjen Pengawasan Keuangan Negara.
b.1. Pendidikan dan Latihan di Direktorat Jenderal Anggaran
Diklat yang bersifat teknis di bidang anggaran negara yaitu Pendidikan ini berlangsung selama dua tahun diikuti oleh selain pegawai di Ditjen Anggaran juga oleh pegawai dari unit Departemen Keuangan lainnya dan juga dari luar Departemen Keuangan. Peserta P3KN ialah pegawai yang berijazah SMP dan setelah lulus mereka diangkat menjadi golongan II/a.
Penyelenggaraan P3KN berganti-ganti, yaitu: dari tahun 1952-1958 oleh Thesauri Negara dan tahun 1958-1966 oleh Direktorat Perbendaharaan Negara dan Tata Laksana Negara
b.2. Pendidikan dan Latihan di Direktorat Jenderal Pajak
Sejak tahun 1969, Direktorat Jenderal Pajak telah mempunyai suatu unit Pendidikan dan Latihan yaitu lembaga Pendidikan Karyawan Tinggi (Penkati), yang dibentuk dengan surat Keputusan Menteri Keuangan No. Kep-835/MK/7/12/1969 tanggal 2 Desember 1969. Lembaga ini diberi tugas dan wewenang untuk memberikan pendidikan dan latihan bagi pegawai-pegawai yang menduduki atau yang akan dipersiapkan untuk tugas-tugas staf dan pimpinan. Kemudian dengan surat Keputusan Menteri Keuangan No. Kep-836/MK/7/12/1969 tentang struktur organisasi pendidikan karyawan tinggi (Penkati) ditetapkan bahwa Penkati merupakan suatu lembaga pendidikan khusus dilingkungan direktorat jenderal pajak, yang secara struktural dibawah direktur jenderal pajak dan dipimpin oleh seorang Direktur.
b.3. Pendidikan dan Latihan di Direktorat Ipeda (Iuran Pembangunan Daerah)
Sehubungan dengan kurangnya tenaga-tenaga trampil di Direktorat Ipeda, sejak tahun 1956 diadakan pendidikan yang meliputi :
1. Pendidikan Penilik Ipeda.
Dengan surat keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia tanggal 14 Maret 1956 No. 43515/UP, diselenggarakan kursus pemilik dengan nama “Kursus Penilik Tanah Milik” yang kemudian diubah dan diperbaharui dengan surat keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia tanggal 27 Juni 1967 No. 88/Men.Keu./1967 nama kursus tersebut diubah menjadi Kursus Penilik Ipeda.
2. Kursus Pengaturan Ukur Ipeda.
Berdasarkan surat keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia tanggal 13 Juni 1968 No. Kep-0195/MK/6/1968 diadakan Kursus Pengatur Ipeda. Pendidikan pada Direktorat Ipeda ini diurus oleh suatu seksi pada Sekretaris/Direktorat Ipeda.
b.4. Pendididkan dan Latihan di Direktorat Jenderal Bea dan Cukai.
Direktor Jenderal Bea dan Cukai mempunyai unit pendidikan dan latihan yang berada di Sekretaris DJBC yang setingkat dengan bagian. Bagian Pendidikan & Latihan pada Sekretariat DJBC inilah yang diberikan tugas dan wewenang untuk menangani penyelenggaraan pendidikan dan latihan para pegawai para unit-unit kerja dibawah DJBC. Kemudian dengan SK. Menteri Keuangan Noomor Kp. 465/MK/III/7/1969 tanggal 5 Juli 1969, Bagian Pendidikan dan Latihan pada Sekretariat DJBC berubah statusnya menjadi Pusat Pendidikan dan Latihan yang setingkat dengan dinas pada suatu Direktorat, disingkat dengan Puspla DJBC.
Pada hakekatnya Puspla hanya melaksanakan penyelenggaraan pendidikan dan latihan sedangkan kebijaksananya berada pada Bagian Pendidikan dan Latihan di Sekretariat DJBC.
Selanjutnya sesuai dengan perkembangan tugas dan fungsi DJBC yang semakin besar dan komplek, maka dan fungsi Puspla juga semakin luas dan penting. Oleh karena itu sejak tanggal 3 November 1969, dengan SK. Menteri Keuangan Noomor 746/MK/III/II/1969, dan SK Menteri Keuangan No. 747/MK/III/II/1969, status Puspla diubah menjadi lembaga dan sebagai tindak lanjut SK Menteri Keuangan tersebut dikeluarkan SK Direktur Jenderal Bea dan Cukai Nomor Kep. DDBT/SK/53 3 November 1969, tentang penyempurnaan susunan organisasi satuan-satuan dan pokok-pokok tata kerja serta pedoman kerja Puspla DJBC. Menurut SK. Direktur Jenderal Bea dan Cukai tersebut Puspla DJBC berstatus sebagai lembaga yang dipimpin oleh seorang kepala dengan sebutan Kepala Puspla. Berdasarkan SK Menteri Keuangan No. 505/MK/III/4/1974 tanggal 9 April 1974, lembaga Puspla DJBC dipimpin oleh seorang Inspektur Dinas Umum (IRDU) yang ditugaskan sebagai ketua lembaga Puspla yang setingkat dengan Eselon II.
b.5. Pendidikan dan Latihan di bidang Pengawasan Keuangan Negara.
Pendidikan dan latihan di bidang pengawasan keuangan negara dibawah Direktorat Jenderal Pengawasan Keuangan Negara yang pelaksanaanya dikoordinir oleh Sekretariat Direktorat Jenderal Pengawasan Keuangan Negara. Adapun jenis pendidikan dan latihan tersebut antara lain ialah :
1.Penataran Tenaga Pembantu Akuntan.
2.Penataran Lanjutan Tenaga Pengawas (Inspektur).
3.Latihan Persiapan Kerja.
4.Ujian Dinas dan Ujian Penyesuaian Ijazah.
2. Lahirnya Badan Pendidikan Dan Latihan Keuangan ( BPLK )
Pada masa menjelang berakhirnya IIK pada tahun 1974 keluarlah Keputusan Presiden RI Nomor 44 tahun 1974 tentang pokok-pokok organisasi departemen yang diikuti dengan Keputusan Presiden Nomor 405/MK/6/4/1975 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, maka lahirlah Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan (BPLK), yang meliputi:
1.Sekretariat Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan;
2.Pusdiklat Kebendaharaan Umum;
3.Pusdiklat Perpajakan;
4.Pusdiklat Bea dan Cukai;
5.Pusdiklat Pengawasan;
6.Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian;
7.Pusdiklat Akuntansi Negara atau disebut juga Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN). Pusdiklat Akuntan Negara dilaksanakan oleh STAN, tetapi sejak awal pembentukannya STAN tidak pernah ditetapkan dengan Keppres.
Dengan lahirnya BPLK ini pendidikan dan pelatihan pegawai Departemen Keuangan yang semula ditangani oleh masing-masing Direktorat Jenderal maka tugas tersebut dipindahkan dan dilimpahkan kepada BPLK sehingga Direktorat Jenderal dapat memfokuskan pada tugas teknisnya masing-masing. Demikianlah dengan tugas IIK berangsur diintegrasikan kedalam tugas-tugas BPLK sampai mahasiswa IIK lulus menjadi sarjana keuangan.
Belum lama BPLK lahir, terjadi perubahan susunan organisasi Departemen Keuangan sesuai dengan Keputusan Presiden Nomor 12 tahun 1976 tentang perubahan lampiran 5 Keppres Nomor 45 tahun 1975 yang dijabarkan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor Kep. 998/MK/5/7/1976.
Dalam Keppres dan Keputusan Menteri Keuangan tersebut ditetapkan antara lain bahwa Direktorat Ipeda yang semula berada di Direktorat Jenderal Moneter Dalam Negeri dimasukkan kedalam Direktorat Jenderal Pajak. Sehingga Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian pada BPLK ditiadakan, dan Pusdiklat Perpajakan diubah menjadi Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda. Sedangkan diklat pegadaian ditangani langsung oleh Perjan Pegadaian.
Untuk menentukan arah pendidikan pegawai Departemen Keuangan menuju daya guna dan hasil guna maka terbitlah Keputusan Menteri Keuangan Nomor 449/KMK.08/1978 yang menggolongkan diklat menjadi 9 yaitu :
1.Diklat Persiapan Kerja
2.Diklat Penyesuaian
3.Diklat Penjejangan
4.Diklat Keahlian
5.Diklat Khusus
6.Diklat Penataran & Penyegaran
7.Diklat di Luar Badan
8.Diklat Penyuluhan
9.Sekolah Tinggi Akuntansi Negara
Perkembangan Organisasi BPLK
a. Organisasi BPLK berubah dan berkembang mengikuti perubahan lingkungan maupun tuntutan yang harus dihadapi. Belum lama setelah BPLK lahir, terjadi perubahan susunan organisasi Departemen Keuangan sesuai dengan Keputusan Presiden Nomor 12 tahun 1976 tentang perubahan lampiran 5 Keppres Nomor 45 tahun 1975 yang selanjutnya dijabarkan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 998/MK/5/7/1976 tentang pelaksanaan Keppres Nomor 12 tahun 1976. Dalam Keppres dan Keputusan Menteri Keuangan tersebut ditetapkan antara lain bahwa Direktorat Ipeda yang semula berada dalam Direktorat Jenderal Moneter Dalam Negeri dimasukan kedalam Direktorat Jenderal Pajak. Sejalan dengan itu pula maka Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian di BPLK ditiadakan, dan Pusdiklat Perpajakan berubah menjadi Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda, karena diklat Ipeda ditangani oleh Pusdiklat ini. Sedangkan diklat pegadaian ditangani langsung oleh Perjan Pegadaian. Susunan organisasi BPLK berdasarkan Kepmenkeu Nomor 998/MK/5/7/1976 adalah sebagai berikut:
1.Sekretariat Badan;
2.Pusdiklat Kebendahaaan Umum;
3.Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda;
4.Pusdiklat Bea dan Cukai;
5.Pusdiklat Pengawasan;
6.STAN.
Berdasarkan Kepmenkeu Nomor 998/MK/5/7/1976 Pusdiklat Ipeda dan Pegadaian ditiadakan, Ipeda dimasukan ke Pusdiklat Perpajakan sedangkan Pegadaian ditangani langsung Perjan Pegadaian sedangkan STAN tetap berada dibawah BPPK.
b. Dengan semakin banyaknya tugas BPLK untuk menyelenggarakan diklat bagi pegawai dilingkungan Departemen Keuangan, dirasa perlu adanya perkembangan organisasi BPLK. Sehubungan dengan itu maka Keputusan Menteri Keuangan Nomor 97/KMK.01/1981 tentang susunan BPLK dimana berubah Pusdiklat Kebendaharaan Umum diganti namanya menjadi Pusdiklat Anggaran, dan muncul Pusdiklat baru yaitu Pusdiklat Keuangan Umum. Pusdiklat Keuangan Umum bertugas untuk menyelenggarakan bagi pegawai-pegawai dari Sekretariat Jenderal, Inspektorat Jenderal, Ditjen Moneter Dalam Negeri, BPUN, Perjan Pegadaian dari BPLK sendiri. Susunan organisasi BPLK berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 97/KMK.01/1981 adalah sebagai berikut:
1.Sekretariat Badan;
2.Pusdiklat Anggaran;
3.Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda;
4.Pusdiklat Bea dan Cukai;
5.Pusdiklat Pengawasan;
6.Pusat Latihan & Pendidikan Akuntan;
7.Pusdiklat Keuangan Umum.
Perubahan susunan organisasi berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan ini adalah:
1.Pusdiklat Kebendaharaan Umum berubah menjadi Pusdiklat Anggaran;
2.Pusdiklat Keuangan Umum terbentuk;
3.STAN tetap berada dalam struktur organisasi BPLK yaitu Pusat Latihan dan Pendidikan Akuntan.
c. Program Diploma di Bidang Keuangan
Dalam rangka pengadaan tenaga yang cakap trampil dan ahli di bidang Anggaran, Perpajakan, Ipeda, Bea dan Cukai, Pegadaian dan Akuntansi, maka diselenggarakan pendidikan Program Diploma bidang keuangan di lingkungan Departemen Keuangan. Penyelenggaraan program ini ditetapkan dengan Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan No. 0145/u/1982 tentang persamaan ijazah/STTB dari lembaga-lembaga pendidikan pada Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Berdasarkan SK tersebut, dalam lingkungan Departemen Keuangan terdapat 12 program diploma, yaitu:
1.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Anggaran;
2.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Anggaran;
3.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Pajak;
4.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi pajak;
5.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Ipeda;
6.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Ipeda;
7.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Bea dan Cukai;
8.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Bea dan Cukai;
9.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Pegadaian;
10.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Analis Efek;
11.Program Diploma II Keuangan Spesialisasi Akuntansi;
12.Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Akuntansi;
Pendidikan Program Diploma ini terutama untuk nomor a sampai dengan i dipusatkan di kota Malang – Jawa Timur.
Dengan Keputusan Presiden Nomor 15 tahun 1984 susunan oganisasi BPLK mengalami perubahan lagi, yaitu antara lain terpisahnya Pusdiklat Pengawasan yang bergabung dengan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan dan timbulnya Pusdiklat pegawai yang menangani Pimpinan Administrasi (SEPA) dan Penataran Keterampilan Manajemen (PKM) bertempat di Magelang – Jawa Tengah.
Dalam keputusan presiden Nomor 15 tahun 1984 tersebut STAN tidak berada dalam lingkungan BPLK, namun dengan demikian pembinaannya tetap oleh BPLK. Dengan demikian maka BPLK terdiri dari :
1.Sekretariat Badan;
2.Pusat Pendidikan dan Latihan Pegawai;
3.Pusat Pendidikan dan Latihan Anggaran;
4.Pusat Pendidikan dan Latihan Perpajakan dan IPEDA;
5.Pusat Pendidikan dan Latihan Bea dan Cukai;
6.Pusat Pendidikan dan Latihan Keuangan Umum;
Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 15 Tahun 1984, Pusdiklat Akuntan Negara dihapuskan karena isinya adalah Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN), Menurut pengarahan Asisten I MENPAN saat itu (Ny. Lamtiur Panggabean), organisasi sekolah tinggi kedinasan harus disesuaikan bentuknya ke dalam bentuk organisasi perguruan tinggi kedinasan yang akan diatur dalam peraturan pemerintah yang akan segera diterbitkan. Sehubungan akan diterbitkannya Peraturan Pemerintah yang akan mengatur bentuk sekolah tinggi, maka Pusdiklat Akuntan Negara (yang isinya adalah STAN), dihapuskan dalam Keppres Nomor 15 Tahun 1984. Selain itu Asisten I MENPAN telah menggariskan pula bahwa jumlah Pusdiklat pada BPLK tidak boleh lebih dari 5 Pusdiklat, sedangkan dalam penyempurnaan organisasi BPLK saat itu diusulkan untuk membentuk Pusdiklat Pegawai. Berdasarkan Keppres Nomor 15 tahun 1985 ini Pusdiklat Pengawasan dihapuskan karena dipindahkan ke BPKP. Pelaksanaan lebih lanjut Keppres Nomor 15 Tahun 1984 tersebut dijabarkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 197/KMK.01/1985 tanggal 22 Februari 1985.
Untuk menghindari kekosongan hukum mengenai status STAN sampai organisasi STAN tersebut disesuaikan ke dalam bentuk organisasi Pendidikan Tinggi Kedinasan yang akan diatur dalam Peraturan Pemerintah yang baru, maka dalam Pasal 233 Keputusan Menteri Keuangan Nomor 197/KMK.01/1985 menyebutkan ketentuan mengenai Pusdiklat Akuntan Negara yang dilaksanakan oleh STAN yang diatur dalam Bagian XXXI pasal 534 s.d Pasal 554 Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-998/ MK/5/7/1976 tidak dicabut. Dengan demikian keberadaan STAN tetap seperti yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-998/ MK/5/7/1976.
Dengan keberadaan STAN seperti diatas, organisasi STAN harus segera disesuaikan dengan bentuk organisasi Perguruan Tinggi Kedinasan yang akan diatur dalam Peraturan Pemerintah, Peraturan Pemerintah dimaksud dietetapkan pada tahun 1988 yaitu Peraturan Pemerintah Nomor 3 tahun 1988 tanggal 10 Maret 1988 tentang Pokok-pokok Organsiasi sekolah Tinggi dan Akademi. Penetapan organsasi (meliputi susunan organisasi, tugas, fungsi, dan tata kerja) sekolah tinggi sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 1988 yang diselenggarakan instansi pemerintah di luar Departemen Pendidikan dan Kebudayaan ditetapkan oleh Menteri yang bersangkutan setelah mendapat persetujuan tertulis dari MENPAN.
e. Organisasi Badan Pendidikan dan Latihan Keuangan berubah lagi dengan ditetapkannya Keputusan Presiden Nomor 15 tahun 1984. Organisasi BPLK mengalami beberapa perubahan yaitu.
1.Pusdiklat Pengawasan bergabubg dengan BPKP
2.Pusdiklat Pegawai terbentuk
3.STAN tidak berada dalam struktur organisasi BPLKtetapi masih tetap berada di bawah BPLK.
Berdasarkan Keppres tersebut susunan organisasi BPLK berubah menjadi
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
f. Keputusan Presiden tersebut ditindaklanjuti dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 197/KMK.01/1985, dan organisasi BPLK berubah menjadi.
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan dan Ipeda
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
g. Organisasi BPLK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 191/KMK.01/1991, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
STAN tetap berada di BPLK berdasarkan Pasal 156 yang menyatakan Keputusan Menkeu Nomor 197/KMK.01/1985 dinyatakan tidak berlaku kecuali Pasal 133
h. Organisasi BPLK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 100/KMK.01/1997, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
STAN tetap berada di BPLK berdasarkan Pasal 164 yang menyatakan Keputusan Menkeu Nomor 191/KMK.01/1991 dinyatakan tidak berlaku kecuali Pasal 156
i. Organisasi BPLK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 2/KMK.01/2001, nama BPLK berubah menjadi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) dengan susunan sebagai berikut.
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat keuangan Umum
Pasal 1823 menyatakan “STAN yang telah ada pada saat berlakukan Keputusan Menteri Keuangan tetap berlaku sebelum diubah atau disesuaikan dengan yang baru berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku”.
j. Organisasi BPPK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 302/KMK.01/2004, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pegawai
3.Pusdiklat Anggaran
4.Pusdiklat Perpajakan
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat Keuangan Umum
STAN secara status qou tetap berada di BPPK tetapi harus segera menyesuaikan diri dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
k. Organisasi BPPK kembali mengalami perubahan dengan ditetapkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, yaitu
1.Sekretariat Badan
2.Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia
3.Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
4.Pusdiklat Pajak
5.Pusdiklat Bea dan Cukai
6.Pusdiklat Keuangan Umum
7.Pusdiklat Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan
STAN secara status qou tetap berada di BPPK tetapi harus segera menyesuaikan diri dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Langganan:
Postingan (Atom)